Paul Dunlop discusses his top considerations to maximise the potential of your stand-up meetings and to optimise your daily huddles.
Con demasiada frecuencia, la reunión diaria no da en el blanco y se convierte simplemente en una pérdida de tiempo para los asistentes. Esto puede deberse a varias razones, pero lo fundamental es que, si no optimizamos esta herramienta, estamos perdiendo la mayor oportunidad de implicar a nuestros empleados y mejorar nuestros procesos.
Para mí, los huddles diarios deberían ser el centro de la actividad de mejora continua de tu equipo y de tu organización. El simple hecho de reunir al equipo, examinar los objetivos visuales compartidos y el rendimiento real de nuestros procesos con respecto a ellos es fundamental. Debería mantener una conversación intencionada (y significativa) sobre el mantenimiento y la mejora de la situación. Este es un componente clave para convertirse en una verdadera organización de aprendizaje y mejora.
Una reunión diaria consiste en reunir físicamente a las personas y conectarlas como equipo a través de un conjunto definido de objetivos de proceso. Estos objetivos deben ser visuales y cada miembro del equipo debe comprender la naturaleza y el propósito de la métrica. La métrica debe visualizar claramente cómo ha funcionado realmente el proceso con respecto a las expectativas. La reunión debe facilitar una conversación para debatir qué ha funcionado bien, qué no, y cuáles son las oportunidades para mantener los avances y corregir las desviaciones.
Analicemos algunas consideraciones clave que optimizarán sus reuniones diarias.
1) Focus on Structure and Content of Daily Huddles
The structure and content of the board is our first consideration. We must ensure that the content is meaningful and tailored for the audience. After all, the meeting is designed to promote engagement with a functional team and facilitate a good quality flow of information. This starts with consultation with, and inclusion of, the team in developing the content prior to implementation. Once implemented and functioning this should be an ongoing process with a visual board evolving multiple times.
En un entorno de fabricación, un tablero visual suele seguir el flujo de P (Personas), S (Seguridad), Q (Calidad), C (Coste), D (Entrega) como pilares principales. Estos pueden variar, pero en general enmarcan la conversación en torno a los aspectos correctos. Su formato garantiza que nos centremos primero en lo más importante: nuestro personal, la seguridad de todos y las necesidades de nuestros clientes. En la reunión diaria deben revisarse los parámetros del ciclo de proceso anterior y los indicadores de progreso y retraso. La reunión también debe observar las tendencias a lo largo de periodos de tiempo más largos, como semana a semana o mes a mes.
La estructura y el contenido de la reunión deben estimular el compromiso del equipo a través de una revisión de las métricas y generar una actividad de seguimiento. Una reunión no se concibe sólo para hablar de cosas, sino también para actuar. Esta actividad debe capturarse, documentarse y visualizarse de algún modo para facilitar el seguimiento y la rendición de cuentas. Así, la parte final de la reunión debe ser una visualización de las cuestiones planteadas y de las acciones que deben llevarse a cabo como resultado del debate y el acuerdo con el equipo y su líder.
Daily huddles visual boards can be a manual board on a whiteboard, it can be a digital board or it can be a hybrid of both. What is important is that we remove any barriers for our people – their voice should be heard daily through feedback and tangible outcomes happening as a result. Of course, we’d lean then towards a fully digital solution for acccessibility and transparency.
Soluciones como TeamAssurance tienen una clara ventaja en la facilidad de uso, gestión, automatización y racionalización de la visibilidad / asignación de la actividad. Sobre todo si se tiene en cuenta la necesidad de hacerlo a través de funciones, niveles jerárquicos y geografía.
2) Designar un responsable de la reunión
Una buena reunión depende de una buena facilitación y liderazgo. Esto empieza por tener un orden del día claro y un conjunto de valores acordados para la reunión. Es fundamental que la reunión se desarrolle en el tiempo previsto: 10-15 minutos es más que suficiente. La reunión debe llevarse a cabo de forma eficaz, sin dejar de ser un lugar respetuoso y seguro para todos los participantes. El papel del líder de la reunión es muy parecido al de un entrenador. La pizarra visual es el "marcador" del equipo, por así decirlo, y el entrenador habla a la pizarra mientras proporciona la información necesaria.
Por tanto, el papel del coach consiste en formular preguntas de calidad. El coach debe sondear al equipo para descubrir la realidad de lo que ocurre en el Gemba y sentar las bases de las conversaciones de aprendizaje y mejora.
Por supuesto, esto depende de que la reunión sea un espacio seguro en el que la gente se sienta cómoda para hablar, plantear sus preocupaciones y exponer sus ideas. Debe haber confianza en el líder y en el equipo. Las personas deben sentirse cómodas siendo vulnerables a la hora de pedir ayuda y apoyo, buscar orientación y asumir la responsabilidad de los errores.
Una buena reunión es aquella que tiene energía. Son un gran lugar para la mejora cuando el equipo es positivo, optimista y disfruta con el reto de mejorar su proceso día a día.
3) Buscar la coherencia en la reunión de pie
The mark of success with daily meetings is consistency and discipline. That means that the meetings happen at the same time, in the same way, day in and day out – without compromise. This discipline is crucial, as developing the right habits and learning to practice Lean, Plan Do Check Adjust (PDCA) thinking relies heavily on the repetition of following the form.
La mejora continua no puede producirse de forma aislada o con incoherencias. En el momento en que damos prioridad a una demanda reactiva sobre una actividad estructurada de IC, comprometemos gravemente la integridad del mensaje.
Otro consejo rápido: Definir acciones y responsabilidades
Otro punto clave de la optimización de la reunión es que fomenta la actividad de seguimiento y la retroalimentación. Los puntos que se plantean para la acción reciben un calendario claro, se asigna a alguien la responsabilidad y hay puntos de contacto para visualizar el estado y proporcionar información sobre el progreso.
Una vez más, el huddle debe disipar el mito de "se lo hemos dicho cien veces y nunca pasa nada", asegurándose de que las actividades se documentan, se visualizan hasta que se cierran satisfactoriamente y se produce una retroalimentación periódica.
So, why invest in optimising daily huddles?
Unas reuniones diarias de calidad, con un enfoque escalonado, garantizarán que las personas de todos los niveles de la organización se centren cada día en las cosas correctas. Esto promueve la inclusión, la conexión y el compromiso, así como la alineación con los objetivos estratégicos. Los huddles escalonados también deben proporcionar el apoyo y los medios de escalada adecuados.
De este modo, las personas pueden resolver problemas, aprender haciendo y mejorar día a día. En última instancia, nos esforzamos por dar a la gente una voz y un lugar donde hacerse oír cada día a través de un medio visual. Un medio que apoya las ideas, la creatividad y el pensamiento innovador a través de metodologías Lean.
Chris Larkins (SVP de Operaciones Globales - Seqirus) habla del impacto de la gestión diaria.
Considerar el Daily Huddle como parte del marco general de la C.I.
The daily huddle aids in the alignment of our people, processes and systems. However, we must remember that it is one part of a greater continuous improvement framework. Other Lean tools like standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process that supports our full PDCA loop are also key to achieving success over both the short and long term.
Esta ilustración demuestra cómo hemos diseñado la plataforma TeamAssurance para evitar "soluciones puntuales" (digitales o analógicas) localmente optimizadas e inconexas que pueden obstaculizar el avance hacia los objetivos de la organización.
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