Enfoque la mejora utilizando la metodología A3 para apoyar sus ciclos de mejora. Hablaremos del poder del pensamiento A3 y de cómo prepararse (y preparar a sus equipos) para el éxito en la resolución de problemas.
Existen varios niveles y enfoques en lo que respecta a la mejora, pero la única constante es el pensamiento, la metodología y la práctica que la sustentan: PDCA(Plan Do Check Adjust). PDCA es el motor que nos impulsa hacia adelante creando una estructura y un enfoque para cualquier obstáculo u objetivo. PDCA nos ayuda individual y colectivamente a aprender, resolver problemas y mejorar a través de ciclos incrementales e iterativos de mejora.
Aspectos del pensamiento A3
Con la Gestión Visual Diaria estamos practicando el PDCA mediante la exposición del despilfarro, la frustración y la oportunidad en nuestro proceso a través de la lente de nuestras métricas y normas de procesos visuales. Esto nos permite ver la coherencia y el cumplimiento de los aspectos de los procesos establecidos. También pone de relieve la incoherencia y la desviación en otros.
La actividad a este nivel es generalmente más granular y se lleva a cabo en plazos cortos. La naturaleza de los problemas expuestos requiere un enfoque reactivo/correctivo. Estos problemas se gestionan y visualizan mediante un proceso de documentación manual o digital en el huddle. Por lo general, el objetivo es cerrarlos en un puñado de días laborables.
Nuestra gestión visual diaria suele centrarse en la hora o el día. Existe una visibilidad a más largo plazo en forma de seguimiento del rendimiento de los procesos a escala semanal y/o mensual. Desde una perspectiva a más largo plazo y de más alto nivel, empezaremos a ver cómo surgen patrones y tendencias a partir de los datos. Éstos servirán para validar la eficacia de la métrica diaria, así como para exponer una imagen más amplia y los problemas crónicos del proceso.
A nivel estratégico y de flujo de valor, debemos abordar los problemas de los procesos en nuestro estado actual y establecer objetivos proactivos a largo plazo. De lo contrario, no conseguiremos que nuestro proceso y nuestra empresa avancen. Éstos se expondrán mediante el mapeo del flujo de valor y el proceso Hoshin Kanri. Estas herramientas lean, de las que ya hemos hablado, aportan claridad y visibilidad a nuestras oportunidades de mejora, así como a nuestros objetivos organizativos.
El método A3 de resolución de problemas
Aquí es donde entra en juego el pensamiento A3, que ha surgido como método para unir los dos procesos fundamentales de gestión del trabajo, el Hoshin Kanri y la resolución de problemas. No se trata de un enfoque exclusivamente "descendente" o "ascendente" del aprendizaje y la mejora de procesos. La resolución de problemas A3 combina (y encarna) ambos, a la vez que sirve de poderosa herramienta de aprendizaje. No sólo enseña y desafía al propietario de A3, sino que permite al individuo aprender y ser entrenado a través del proceso.
En esencia, A3 se refiere literalmente a una hoja de papel de 11 por 17 pulgadas. Sin embargo, desde una perspectiva Lean, el término adquiere una importancia mucho mayor: se refiere a una forma rutinaria de pensar y resolver problemas.
Se trata (tradicionalmente) de un formato de informe normalizado de una página en lugar de un documento de varias páginas. Suele estructurarse de forma que la parte izquierda se dedica al análisis del estado actual y la derecha al estado futuro y el plan de ejecución. También es una estructura muy centrada en el ser humano por la forma en que está organizada; piense en la teoría del cerebro izquierdo / cerebro derecho. El cerebro izquierdo es más ordenado, analítico y verbal, mientras que el derecho es más visual, intuitivo y creativo.
La resolución de problemas de calidad requiere ambas cosas.
Estructura de la plantilla A3
An A3 problem solving document that embeds A3 thinking generally includes to following elements:
- Título: Aclara el planteamiento del problema, la iniciativa o la cuestión
- Propietario: Identifica quién es el propietario del A3
- Estado actual: Resumen de lo que se sabe y de cómo funciona actualmente el proceso. Datos y pruebas específicos que establecen el contexto empresarial para respaldar y justificar la actividad de mejora.
- Condición objetivo: Identifica el resultado deseado. En concreto: ¿qué queremos conseguir? ¿Cuánto? ¿Cuándo? Describe cómo debería ser el proceso al final de la actividad. ¿Cuáles son las medidas cuantitativas y cualitativas?
- Obstáculos: Análisis de la situación y de las causas subyacentes que han creado la brecha o son impedimentos conocidos/probables entre el estado actual y la condición objetivo.
- Contramedidas propuestas: Qué hay que hacer para contener la cuestión/el problema a corto plazo si es necesario. ¿Cuáles son las medidas correctivas para solucionar el problema, reducir la diferencia o alcanzar el objetivo?
- Plan de acción: ¿Cuáles son los pasos prioritarios, quién hará qué y cuándo? para alcanzar el resultado o el objetivo a corto plazo?
- Seguimiento: Proceso de revisión/reflexión/aprendizaje. ¿Cómo comprobamos y validamos que las acciones han sido eficaces para alcanzar el objetivo? ¿Cómo captamos y compartimos el aprendizaje?
Los elementos del A3 se suceden en una secuencia lógica. Deben describir y vincular todas las facetas del problema de forma clara y concisa. La plantilla en sí, por tanto, es secundaria en muchos aspectos a la hora de transmitir el mensaje con claridad.
Por eso la flexibilidad de las plataformas digitales y las tecnologías móviles se prestan a la resolución de problemas en A3. Herramientas como TeamAssurance permiten convertir documentos A3 tradicionalmente estáticos en documentos vivos que registran las actividades (planificadas y completadas) a lo largo de todo el ciclo PDCA.
Por ejemplo, poder incluir tareas en la lista de acciones diarias de un equipo, registrar los progresos y proporcionar notificaciones en tiempo real al equipo:
O poder visualizar (y desglosar) una cronología de actividades:
La claridad es la clave del pensamiento A3
Recuerde que lo más importante es el pensamiento subyacente que guía al propietario a través de los ciclos del PDCA para trabajar hacia resultados de aprendizaje y mejora. La rutina y la disciplina de seguir el formulario a través de un método científico a lo largo del tiempo crea comportamientos habituales. Esto alimenta una mentalidad organizativa dentro de los solucionadores de problemas y facilita el aprendizaje continuo.
El A3 debe ser una herramienta de referencia con un conjunto específico de criterios de estímulo. El A3 puede incorporar fácilmente otras herramientas y metodologías como los diagramas de Ishikawa, los 5 porqués y la Kata de mejora para complementar (y mejorar) el proceso. La clave está siempre en visualizar el proceso de pensamiento del propietario, pasar a la acción y comprender la eficacia de la actividad mediante la reflexión, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos.
Los proyectos A3 forman parte del marco de la Gran C.I.
A3 thinking is a powerful, and central tool, in an ideal daily management process. It will support the alignment of people with their organisational and department goals each day, every day. Plus, it focuses efforts and conversations on the issue at hand. However, utilising A3 project should by no means be a ‘set and forget’ process nor should these be developed in isolation. Standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process supporting the entire PDCA loop are also key to success when it comes to completing A3 tasks.
La siguiente ilustración muestra cómo hemos diseñado TeamAssurance como una plataforma interconectada para evitar "soluciones puntuales" desconectadas (digitales o analógicas) que pueden conducir a un rendimiento inferior al óptimo de sus esfuerzos de mejora continua.
Si es usted una empresa necesitada (o un consultor con clientes necesitados) y desea hablar de las oportunidades que ofrecen las herramientas digitales de Lean , póngase en contacto con nosotros para una demostración de la plataforma TeamAssurance.
