La clave para liberar el potencial proactivo es identificar el trabajo estándar de los líderes e implantar una documentación que respalde la responsabilidad.
"Estoy demasiado ocupado" es un grito que oímos con demasiada frecuencia en boca de los líderes. Se acepta y se disculpa con demasiada facilidad, pero no se cuestiona a menudo en nuestro lugar de trabajo moderno. La pregunta es: ¿en qué estamos ocupados? ¿Aportamos valor añadido y trabajamos en lo correcto?
En mi experiencia, los directivos de primera línea y los mandos intermedios son el barómetro para saber en qué punto se encuentran una organización y sus procesos en el espectro que va del caos más absoluto a la estabilidad/control. Esto plantea un importante dilema a la mayoría, si no a todas, las organizaciones que emprenden procesos de cambio y actividades de mejora continua. Las principales partes implicadas en la traducción y aplicación de las iniciativas estratégicas tienen demasiado trabajo y están atascadas en la actividad diaria.
Un proceso inestable con una estructura organizativa y personal deficiente impulsará esta cultura de gestión altamente reactiva. Los líderes se ven atrapados continuamente en la lucha contra incendios y la resolución de problemas en el momento. Esto pone a los líderes en una situación en la que deben trabajar más y durante más tiempo para superar el día a día. Les resulta difícil conseguir el espacio necesario para pensar y comportarse de forma proactiva. No es un modelo sostenible ni para la organización ni para el individuo atrapado en la rutina.
El dilema de "demasiado ocupado" es ante todo un indicador de ausencia de proceso o de procesos rotos o negociables. Los líderes deben luchar a diario con el proceso para lograr los resultados deseados. Esto significa que su valioso tiempo se ve comprometido y que el enfoque y las prioridades se dirigen a menudo hacia actividades de poco valor y derrochadoras.
Aquí también entra en juego un elemento de elección y ambigüedad. Las personas que carecen de claridad y concentración en sus funciones básicas suelen optar por dar prioridad a las actividades de escaso valor frente a las tareas clave. Los líderes en estas situaciones suelen pasar más del 80% de su tiempo reaccionando a los estímulos del entorno. Por lo tanto, trabajan más horas de las necesarias y sienten la carga emocional del estrés y la fatiga. Esta elección no se hace con conocimiento de causa, sino por necesidad, en lugar de contar con las herramientas y la estructura adecuadas para apoyar la actividad del líder.
Las normas son imprescindibles para la mejora continua
Los cimientos de cualquier actividad de mejora continua en una organización se basan en las normas. Lo ideal es que todas las actividades estén muy normalizadas y especificadas. La actividad diaria de un líder no debería ser una excepción, de ahí el desarrollo del trabajo estándar del líder como antídoto para apoyar al líder altamente reactivo, desenfocado y sobrecargado.
El trabajo estándar de los líderes es un elemento clave para la integridad de la estructura de una organización y su capacidad para traducir, aplicar y obtener resultados estratégicos. También es clave para facilitar la retroalimentación crítica del proceso y de los empleados de primera línea.
Identificar el trabajo estándar del líder
El punto de partida para desarrollar el trabajo estándar del líder es evaluar la estructura organizativa. Debemos asegurarnos de que respalda los objetivos del proceso y de que cada función tiene un alcance claramente definido. A continuación, este ámbito de funciones y responsabilidades se reduce a un conjunto claro de tareas y actividades clave de alta prioridad que "hay que hacer".
Esto constituye la base del documento de trabajo estándar del líder, junto con las tareas de prioridad media y baja denominadas "debería hacer" y "me gustaría hacer". De este modo se obtiene inmediatamente una imagen de la gama de tareas de los líderes y de la dedicación actual de tiempo y atención a dichas tareas.
El siguiente paso es evaluar la capacidad de los líderes. Según mi experiencia, no es infrecuente ver a mandos intermedios trabajando entre 60 y 70 horas semanales, de forma constante. No es una situación sostenible en ningún sentido. Sin embargo, se convierte en una norma aceptable hasta que se produce el inevitable colapso o agotamiento.
Como regla general, no deben asignarse más de 45 horas como capacidad de liderazgo. El objetivo debe ser una combinación de un 80% de actividad planificada y un 20% libre para trabajo reactivo o proactivo adicional. Estos límites pueden servir de base para el desarrollo inicial de un documento de trabajo estándar.
El documento de trabajo estándar del líder
Esto no es más que una lista de control para cada día de la semana. En primer lugar, el documento se rellenaría con las actividades "que hay que hacer", insertando cada actividad en una franja horaria adecuada y asignándole un tiempo medio. En resumen: ¿cuál es la tarea prioritaria? ¿Cuál es el mejor momento para realizarla? ¿Cuánto tiempo requiere?
Hasta aquí parece un ejercicio muy sencillo y de sentido común, y lo es. Sin embargo, el reto consiste en seguir esta estructura todos los días. Debe asegurarse de que el tiempo del líder se utiliza eficazmente centrándose en las prioridades clave de su función. Exponga y elimine las distracciones diarias y el trabajo de poco valor que impiden o interrumpen al líder.
Estos pasos iniciales proporcionan inmediatamente a un líder un verdadero norte para la actividad diaria y expondrán la lucha contra incendios y el trabajo fuera del ámbito del líder. Hay mucho más para desarrollar un trabajo estándar de líder eficaz, pero estos pasos formarán una base. Establecerán límites básicos y se centrarán en garantizar que los elementos centrales del trabajo se asignen y ejecuten de forma coherente. Esto en sí mismo proporcionará al líder una sensación de estabilidad y logro. Será el catalizador de la reflexión, el cambio y la mejora.
La normalización del trabajo debe recoger la "mejor manera actual" de llevar a cabo cualquier actividad en la organización. Garantiza que una norma esté documentada y sea repetible. Esto no difiere de una tarea de proceso o de la actividad que un líder lleva a cabo cada día.
Esto se ejemplifica en una solución digital híbrida en primera línea de un cliente de TeamAssurance. Un tablero Kamishibai que aprovecha la funcionalidad de la lista de comprobación de códigos QR de TeamAssurance:
Esto nos permite eliminar los silos de conocimiento como punto de partida y pone al descubierto los residuos inherentes y ocultos que inhiben nuestra capacidad de ejecución eficaz.
Como dijo Taiichi Ohno: "Sin normas no puede haber Kaizen".
El trabajo estándar de Leader forma parte de un marco más amplio de I.C.
Debemos recordar que el trabajo estándar de Leader es una parte de un marco mayor cuando se trata de mejorar. La alineación de todas las personas, procesos y sistemas implicados requiere una comunicación abierta y la integración de todos los procesos adyacentes. Las herramientas Lean, como las técnicas estandarizadas de resolución de problemas, los Procedimientos Operativos Estándar (SOP) y la Gestión Diaria por Niveles, que apoya todo el bucle PDCA, son fundamentales para alcanzar nuestros objetivos de mejora continua.
El siguiente diagrama muestra cómo hemos diseñado la plataforma interconectada TeamAssurance para evitar "soluciones puntuales" (digitales o analógicas) huérfanas y optimizadas localmente que no ayudan y, a menudo, obstaculizan el avance hacia los objetivos de la organización.
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