He aquí cómo Hoshin Kanri (un método de despliegue de estrategias) se beneficia y apoya el flujo en sus esfuerzos de mejora continua.
La mejora continua es muchas cosas y uno de los puntos clave es el concepto de flujo. El flujo consiste en buscar el camino más fluido y directo para muchos elementos del proceso. Debemos tener en cuenta todos los componentes, piezas y entradas de materias primas que confluyen para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Cuando hablamos de flujo en el contexto de la mejora de procesos, tendemos a centrarnos principalmente en el flujo de material, información y comunicación.
Nuestra actividad de mejora continua gira en torno a la eliminación de los residuos que inhiben o interrumpen el flujo de estos flujos de valor. Todo esto es una actividad necesaria a corto y medio plazo. Sin embargo, si no hay una visión a más largo plazo, o un estado futuro claro, entonces podemos encontrarnos con algunos problemas.
Despliegue de la estrategia: una perspectiva lean
Otra perspectiva del flujo es centrarse en la dirección de la organización. ¿Hacia dónde vamos? ¿Por qué? ¿Cómo vamos a llegar hasta allí? En general, las organizaciones no suelen hacer muy bien esta parte. Puede haber un concepto vago de la estrategia general, puede ser simplemente una gestión por objetivos, un juego de números. Incluso puede ser una lista de deseos que nunca se cumplen.
La pregunta es: ¿cómo nos aseguramos de que nuestra actividad diaria, nuestra energía y nuestros recursos se destinan a objetivos que van más allá del día, la semana, el mes o el año?
En el mundo Lean hablamos del concepto de Hoshin Kanri:
- Hoshin: dirección, principio, política, rumbo
- Kanri: gestión, control, mantenimiento
Es esencialmente un método para el despliegue estratégico de objetivos a medio y largo plazo. Es una estructura para gestionar estos objetivos dentro de un marco de PDCA (Plan Do Check Act). Piense en este método como si fuera el timón de un barco o el norte verdadero de una brújula: nos mantiene en el rumbo hacia nuestros objetivos globales y nos ayuda a navegar y organizar las minucias del día a día sin perder de vista el destino global.
La planificación Hoshin no sólo consiste en fijar y gestionar objetivos a largo plazo, sino también en alinear a las personas, los procesos y las actividades de forma vertical y horizontal en toda la organización. La alineación es la clave del éxito y la sostenibilidad de la actividad a largo plazo, y necesitamos que todos los miembros de la organización tengan claro y estén de acuerdo con el plan y la dirección.
La base de un gran despliegue estratégico
Sin esto, habitamos un mundo en el que nos quedamos atascados en la maleza del día a día. Acabamos teniendo una visión miope de la mejora o con iniciativas mal alineadas. Esto lleva a la organización en direcciones contrarias a lo que realmente necesitamos.
Un plan Hoshin requiere los elementos fundamentales de:
- Una declaración de propósitos o ¿por qué? Una idea clara de quiénes somos como organización y para qué estamos aquí.
- Filosofía o valores claramente definidos: ¿Cómo debemos pensar y comportarnos para alcanzar nuestro propósito?
- Una visión a largo plazo de la organización, entre 3 y 10 años.
- Comprensión de las necesidades actuales de la organización: ¿Cuáles son los obstáculos, prioridades y oportunidades de los próximos 12 meses que nos ayudarán a avanzar hacia la visión a largo plazo?
- Participación, compromiso y aportaciones de todos los miembros de la organización: Un plan hoshin debe implicar la consulta a toda la organización para desarrollar el plan antes de su despliegue.
En última instancia, la planificación Hoshin es una actividad PDCA más amplia. La esencia de Hoshin es que se centra en la claridad. Es fácil de interpretar y ejecutar, y es flexible a las necesidades de la organización (o de la situación), como todas las herramientas Lean.
El alcance de un plan Hoshin
Un plan Hoshin suele tener un alcance de 12 meses. Debe estar articulado de forma clara y concisa. Volviendo al concepto de flujo, es fundamental que nos aseguremos de que un Hoshin no es sólo un enfoque descendente. Recuerde nuestro debate sobre Nemawashi? Debe desarrollarse mediante la consulta a todas las partes interesadas a través de un proceso de "catchball". Un proyecto de plan debe comunicarse y debatirse vertical y horizontalmente en toda la organización. Un plazo de al menos 3 meses antes de la aplicación es un buen parachoques. La analogía consiste en lanzar la pelota a todos para que puedan verla, sentirla y tocarla, y dar su opinión sobre el rendimiento.
La gestión de un plan Hoshin, como la gestión diaria, debe ser clara, sencilla y visual. Debe desglosarse en componentes y entretejerse en el ADN de la actividad diaria. Los puntos clave y la actividad diaria deben estar directamente relacionados con los objetivos anuales.
Las actividades rutinarias de mejora continua son cruciales
Por lo general, recomiendo que los elementos clave de Hoshin se desglosen en ciclos trimestrales y, a continuación, en puntos de contacto/revisión quincenales. En las grandes organizaciones, esto puede extenderse a todos los niveles de gestión y funciones, hasta llegar a los objetivos individuales y de equipo.
Siguiendo la metodología PDCA, este enfoque facilita una vez más centrarse claramente en lo que es importante ahora. También proporciona un mecanismo de retroalimentación, ajuste y reflexión continuos sobre la estrategia. Se trata de entender lo que la organización "debe" hacer, no lo que "puede" o "podría" hacer.
Considerar el despliegue de la estrategia como parte del marco general de la I.C.
Para que el despliegue de la estrategia sea eficaz, debemos garantizar la alineación de todas las personas, procesos y sistemas implicados. Las herramientas Lean, como las técnicas estandarizadas de resolución de problemas, los procedimientos normalizados de trabajo (PNT) y un proceso de gestión diaria por niveles que respalde todo el bucle PDCA, son fundamentales para lograr el éxito de la estrategia.
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