Como dice Brene Brown: "lo claro es amable y lo amable es claro". Hablamos de por qué la claridad debe incorporarse a la cultura organizativa para que la ejecución de la estrategia sea eficaz.
La claridad en nuestro entorno es un inquilino fundamental de cualquier mejora y éxito sostenido. Sin embargo, con demasiada frecuencia nos encontramos en un mundo de suposiciones, límites difusos y zonas grises que dificultan la vida de las personas, los procesos y los clientes por igual.
Es fundamental establecer y mantener normas claras en todas las facetas de nuestro entorno de procesos. La claridad aquí impulsa la creación de procesos sólidos que ofrezcan de forma repetible los resultados deseados de nuestra producción o servicio. Estas normas no sólo se aplican a la calidad de nuestro producto y al método de procesamiento o servicio. Se aplican tanto o más a las expectativas de rendimiento y comportamiento. Con demasiada frecuencia, los líderes y las organizaciones no cumplen estas normas, lo que en última instancia aboca a las personas al fracaso, la mediocridad y la frustración continua.
La ejecución de la estrategia exige claridad
Las personas son producto de su entorno. Si ese entorno carece de claridad sobre su propósito, dirección, estructura, expectativas (internas y externas), límites y disciplina requerida, no podemos esperar lograr una cultura de alto rendimiento. Tampoco podemos esperar conseguir una cultura de aprendizaje y mejora.
En muchos casos, la gente pide a gritos liderazgo y dirección; pide apoyo y coherencia. Sin embargo, con demasiada frecuencia el mensaje no se traduce, los objetivos cambian o la organización simplemente no sabe qué hacer o cómo hacerlo. Ser claros nos ayuda a eliminar todo este ruido innecesario, la pérdida de tiempo, el esfuerzo y el comportamiento subóptimo.
La claridad empieza por nuestras metas y objetivos generales. ¿Quiénes somos como organización? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Adónde queremos llegar y cómo pensamos hacerlo? ¿Cuáles son nuestros valores fundamentales?
Significa que estamos definiendo claramente la estructura de nuestra empresa, las funciones y responsabilidades que recaen en ella y el nivel de rendimiento que esperamos de nuestro equipo. Tenemos que asegurarnos de que todo el mundo participe y se sienta responsable. Todo el mundo tiene que entender claramente estas facetas clave y la gente tiene que tener muy claro cómo su parte componente del panorama general contribuye a la función del equipo y a los objetivos generales.
Las grandes culturas prosperan gracias a la claridad
Tenemos que desglosarlo hasta el punto de que cada tarea o comportamiento tenga una intención y un propósito. Todo debe estar claramente alineado con el desarrollo de los hábitos y el enfoque diarios que crean un entorno capaz de impulsarnos hacia adelante.
La claridad requiere una comunicación clara y mensajes constantes. Requiere un entorno que nos hable verbal y visualmente y que atraiga nuestros corazones y mentes. Esto nos conecta emocionalmente con la causa y con otras personas. También define cómo debemos interactuar con el propio entorno.
La claridad de objetivos debe ser el pilar fundamental de la normalización y la mejora. ¿Cómo queremos conseguirlo? ¿Cuáles son las normas que debemos respetar para cumplir los requisitos? ¿Cómo podemos poner de relieve los problemas o desviaciones que podamos tener?
Desde un punto de vista puramente cultural, la claridad es imprescindible: las grandes culturas prosperan gracias a la claridad. Las culturas pueden enconarse y deteriorarse con el tiempo simplemente por falta de claridad. Lo mismo ocurre con la claridad que existe sin exposición y responsabilidad. Los equipos y los individuos deben recibir mensajes claramente definidos y repetidos en torno a las expectativas, combinados con la rendición de cuentas a través de la exposición y mecanismos de retroalimentación de buena calidad. Todo ello debe ser facilitado por la dirección para mantener y mejorar el rendimiento. También estamos en condiciones de poner de relieve y corregir el rendimiento y los comportamientos que no sean óptimos.
Una cultura tóxica impide la ejecución de la estrategia
Si no se controlan, los malos resultados y comportamientos pueden resultar tóxicos para una organización. Ponen el listón bajo y permiten la incongruencia dentro de la población. Esto conduce inevitablemente a la frustración, la emigración y una falta tangible de estímulo para cambiar, aprender o mejorar. En cualquier población observaremos una variación natural. El nivel de rendimiento/comportamiento se distribuirá en una curva en forma de campana.
Digamos que la distribución se sitúa en una escala de 0 a 10. Si no tenemos claro dónde queremos estar, lo normal es que veamos una dispersión de 9 a 2, con una media quizá de 4 o 5. Si no tenemos claro dónde queremos estar, lo normal es que veamos una dispersión de 9 a 2, con una media de 4 o 5, quizá. Esto significa que estamos permitiendo que las personas de nuestro entorno que son 2 y 3 sobre 10 funcionen cómodamente sin intervención. Esto deja un amplio abanico de resultados, del mejor al peor. Las personas de 8 y 9 sobre 10 suelen ser emprendedoras que se limitan a hacer las cosas bien y seguir adelante. Pero tienen una vida limitada cuando son ellos los que llevan la carga, mirando por encima del hombro a los que les arrastran.
Los "4" y "5" del mundo simplemente seguirán ahí hasta que empecemos a subir los "s" y los "3" en la escala, porque no hay razón ni estímulo. La cuestión es que nada cambia a menos que tengamos claras las expectativas y nos aseguremos activamente de que se cumplen mediante la rendición de cuentas y la retroalimentación.
No se trata de tomar medidas punitivas ni de crear un entorno en el que todo sea palo y nada de zanahoria. Se trata de definir y comunicar claramente las expectativas. Se trata de hacer todo lo posible por apoyar y desarrollar a las personas para que alcancen esos niveles con éxito. Nuestra capacidad para fijar un estándar -quizá un 8 y reducir el rango de modo que la línea de base sea un 6- garantiza que elevamos y mantenemos constantemente nuestras expectativas. Crea un entorno de procesos que proporciona claridad desde el momento en que se entra por la puerta.
Aquí es donde ser claro es ser amable. En un entorno ambiguo, muchas personas simplemente no saben lo que se espera de ellas. No es justo ni respetuoso que la gente adivine, se lo invente sobre la marcha y espere lo mejor. Cuando podemos ofrecer claridad en todos los ámbitos, la conversación cambia. La claridad crea inclusión, conexión y comprensión. Ayuda a impulsar la curiosidad y el pensamiento crítico y, en última instancia, ayuda a las personas a optimizar su tiempo y esfuerzo hacia los objetivos correctos. La claridad es, en última instancia, la clave de una ejecución eficaz de la estrategia.
Considerar la ejecución de la estrategia como parte del marco general de la C.I.
For effective strategy execution we must ensure alignment of all the people, processes and systems involved. Lean tools like standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process that supports the entire PDCA loop are key to achieving strategy success.
La siguiente ilustración muestra cómo hemos diseñado la plataforma interconectada TeamAssurance para evitar "soluciones puntuales" (digitales o analógicas) localmente optimizadas y desconectadas que no ayudan, e incluso pueden obstaculizar, los objetivos de despliegue de la estrategia de su organización.
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