Ao desenvolver e implementar qualquer tipo de ferramentas de gestão visual ou de controlo visual, em especial os quadros de gestão visual diários, devemos ter em conta o público a que se destinam. As ferramentas visuais não são muito úteis se as pessoas não forem capazes de se relacionar com elas ou de as compreender.
Considero que esta é uma armadilha comum para as organizações que utilizam quadros de gestão visual diariamente. A audiência é muitas vezes um grupo de trabalhadores da linha da frente que se encontra em frente a um quadro visual apresentado por um líder durante dez minutos por dia. À primeira vista, o quadro tem bom aspeto - tem muitos gráficos, cores, números e palavras bonitas como "kaizen" e "melhoria". A questão que se coloca é: "será que tem algum significado para os principais intervenientes na reunião?" Será que é algo com que apenas o diretor e o grupo de liderança se podem identificar? Já perdi a conta ao número de quadros visuais rotulados como "quadros Kaizen" em que os funcionários que se reúnem nesses quadros não sabem o que significa a palavra Kaizen .
A visualização de dados e a reunião diária
O objetivo de qualquer reunião diária em torno de um quadro visual num ambiente de melhoria contínua é envolver os participantes numa conversa sobre aprendizagem e melhoria - ponto final. Para facilitar este envolvimento, precisamos de ter uma representação visual do desempenho do processo.
Isto é normalmente conseguido através de métricas visuais que mostram os objectivos e metas dos principais parâmetros do processo em comparação com o que foi realmente alcançado. Parece simples e deveria ser. No entanto, as coisas podem correr mal quando não consideramos o público. Mais ainda quando assumimos simplesmente que as pessoas conseguem compreender e interpretar as ferramentas visuais que lhes apresentamos. O envolvimento é mais do que apenas ter uma reunião de pé todos os dias. Trata-se de ter uma reunião em que o fluxo de informação é livre e está centrado nas coisas certas para permitir uma ação e uma melhoria reais.
Há uma série de razões pelas quais as reuniões visuais diárias não são óptimas, mas muitas vezes giram em torno do tema das barreiras à entrada. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas se não puderem participar de uma forma significativa, é simplesmente uma perda de tempo e de esforço.
Barreiras à entrada na gestão visual
As barreiras à entrada podem variar, mas são factores que excluem as pessoas e impedem conversas significativas ou não as facilitam em primeiro lugar. Alguns obstáculos típicos nas reuniões diárias são:
- Facilitação deficiente por parte do líder (conversa unidirecional, não falar com as métricas, não fazer perguntas relevantes ou procurar obter feedback).
- Gráficos visuais complicados.
- Imagens que não são claras ou significativas para a equipa.
- Nenhuma atividade de acompanhamento documentada.
- Reuniões sem fluxo ou agenda claros.
- Uma cultura do medo e da incerteza.
- Um enfoque orientado para os números.
- Uma cultura de julgamento e de culpabilização.
- Linguagem, literacia, capacidade intelectual e física.
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O que deve ser considerado no desenvolvimento de ferramentas visuais eficazes
Quando colocamos o público e as suas necessidades em primeiro lugar, temos uma grande oportunidade de envolver plenamente as pessoas. Podemos criar uma cultura genuína de aprendizagem e melhoria diária. Em primeiro lugar, é importante consultar o público quando desenvolvemos e implementamos quaisquer ferramentas de comunicação visual. Temos de compreender o que querem ver e como precisam de o ver. É fundamental que expliquemos e comuniquemos claramente a razão da sua necessidade.
Em seguida, temos de garantir que os elementos visuais são claros e expressos da forma mais simples e compreensível possível. Não deve haver qualquer ambiguidade ou confusão quando se olha para um quadro visual. As pessoas que não estão familiarizadas com o processo devem ser capazes de compreender o que os elementos visuais estão a comunicar.
Em qualquer ambiente, devemos ter em conta o fluxo mais fluido de informação e comunicação, com o objetivo de "operação e gestão num ápice". Enquanto líderes, temos de nos esforçar por eliminar e desafiar os nossos próprios pressupostos e preconceitos. Temos de garantir que uma reunião de gestão visual é inclusiva, segura e cativante. Deve ser um espaço democrático onde todos têm voz, são ouvidos e se sentem à vontade para desafiar o status quo. Para tal, temos de ter em conta que as pessoas na audiência:
- Podem não falar a sua língua materna como primeira língua.
- Possuem diferentes graus de literacia e numeracia.
- Ter normas de comportamento cultural.
- Ficam nervosos em situações de grupo.
- Podem ser deficientes auditivos ou visuais ou ter outros problemas de capacidade.
- Não olhar regularmente para gráficos e dados.
Quando conseguimos destilar o nosso mundo visual até à forma mais simples e fácil de comunicar e aprender, damos a nós próprios a melhor oportunidade de melhorar e ter sucesso.
Quando a audiência consegue envolver-se totalmente e ligar-se a um quadro visual, reúne a maioria das facetas da melhoria contínua. De muitas formas, estas visualizações tornar-se-ão o centro de onde se origina toda a atividade de melhoria. A parte crítica será sempre manter o quadro relevante, informativo e simples para facilitar uma conversa sobre como melhorar o processo.
Visual Management is part of a C.I. Framework, not a locally optimised ‘island’
Um processo de Gestão Diária por Escalões que apoie todo o ciclo PDCA é fundamental para uma melhoria contínua e eficaz. No entanto, para alinhar todas as pessoas, processos e sistemas envolvidos, devemos também considerar como todos os processos e sistemas adjacentes interagem. As ferramentas Lean que discutimos regularmente, como técnicas padronizadas de resolução de problemas, SOPs e outras, devem ser desenvolvidas simultaneamente.
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