Los empleados de primera línea constituyen el grueso de su plantilla. Cuando contribuyen colectivamente un poco más, el aumento del rendimiento global de toda la organización es significativo. Siempre que contribuyan a áreas de importancia estratégica. Después de todo, no tiene sentido acelerar en la dirección equivocada. Para implicar a los equipos y mantenerlos en el buen camino, se les debe facultar para que contribuyan activamente a la ejecución de la estrategia. La mejor forma de conseguirlo es mediante reuniones escalonadas o huddles.
Se trata de una serie de reuniones de equipo rápidas y de pie que pretenden alinear a todos los equipos con los objetivos de la organización. Las reuniones periódicas a nivel de equipo sientan las bases de la responsabilidad y la mentalidad de mejora continua, y ayudan a avanzar en la transformación sostenida de Lean.
¿Está preparado para las reuniones por niveles?
Las organizaciones que no celebran reuniones diarias por niveles corren el riesgo de perder el terreno ganado en mejoras anteriores. Así que todo el mundo debería hacerlas, pero ¿y si sus equipos de primera línea no están preparados? Voy a cuestionar esa forma de pensar. Considere lo siguiente: el equipo de baloncesto de mi hijo de 9 años se reúne durante unos minutos al comienzo de cada partido. En pocos minutos, el entrenador establece las expectativas, se discuten las posiciones y los planes, se plantean las preocupaciones y se fijan.
En el descanso revisan sus comportamientos y se ajustan. Al final del partido, el entrenador les agradece sus esfuerzos. Las reuniones escalonadas de primera línea no son más difíciles que esto. Si los niños de 9 años pueden hacerlo, sus equipos de primera línea también. Y si quiere empezar, hágalo hoy mismo.
Beneficios más allá de lo obvio
Cada reunión escalonada es una oportunidad para que el equipo reflexione sobre las últimas 24 horas, revise los asuntos pendientes y mire hacia los próximos días. También es una oportunidad para compartir conocimientos, aprender de los demás y desarrollar la capacidad del equipo para resolver problemas. Por ejemplo, en una organización ayudé a organizar las reuniones de primer nivel.
Al principio, los miembros del equipo permanecían a unos 3 metros de los tableros con los brazos cruzados y no contribuían. Cuatro semanas más tarde, todo el mundo está hombro con hombro, inclinándose mientras un miembro del equipo explica a sus compañeros el problema que ha descubierto y cómo lo ha resuelto. De este modo, también pueden servir para tomar el pulso a la cultura y la moral.
Cómo estructurar las reuniones por niveles
Las reuniones escalonadas son una actividad diaria en la que participa todo el mundo, no sólo la primera línea (no existe el "soy demasiado importante para reunirme"). Aunque cada organización es diferente y los equipos desarrollarán su propia agenda con el tiempo, lo que sigue es un punto de partida aproximado:
- Nivel 1: Inicio de cada turno. Centrarse en las frustraciones, los problemas de seguridad y calidad y cómo puede mejorar el proceso.
- Nivel 2: Los jefes de equipo de cada reunión del nivel 1 se reúnen y plantean los problemas que hayan surgido. Están presentes representantes de las funciones de apoyo pertinentes, que pueden ayudar a resolverlos.
- Nivel 3: Los directivos, los jefes de área y las funciones de apoyo se reúnen para abordar los problemas del sistema en toda la organización y avanzar en los proyectos de mejora continua.
- Nivel 4: El nivel ejecutivo se centra tanto en lo táctico como en lo estratégico. Son responsables de dirigir la empresa y mejorarla.
Estas reuniones escalonadas se celebran todos los días, con tiempo suficiente entre ellas para que puedan plantearse los problemas. Recuerde que si el nivel 1 no se lleva a cabo, el nivel 2 pasa hambre.
Si algo se eleva al nivel 2, es mejor que los responsables del nivel 2 piensen en cómo resolverlo y responder al nivel 1. Las reuniones por niveles son en gran medida parte del sistema, y cada nivel depende del otro para ser eficaz. Las reuniones por niveles son en gran medida parte de un sistema, y cada nivel depende del otro para ser eficaz.
Chris Larkins (SVP de Operaciones Globales - Seqirus) habla del impacto de la gestión diaria.
Cómo empezar
Busque un lugar adyacente al lugar donde se realiza el trabajo (en la sala, en la planta de la fábrica). El equipo debe colocarse en círculo alrededor de sus tableros visuales.
Semana 1, Día 1
Simplemente pregunta:
- ¿Cómo nos fue ayer?
- ¿Qué fue difícil? ¿Pudiste arreglarlo o mejorarlo?
- ¿Qué necesitamos para escalar?
- ¿Qué le impide hacer hoy su trabajo con eficacia?
- Esbozar el plan del día
Día 2 - Empezar a anotarlas, asignar un miembro del equipo responsable y fechas de vencimiento de las acciones.
Día 3 - Como arriba, e identificar los temas emergentes
Día 4: Asegúrese de que las acciones iniciales se están cerrando y consiga algunas victorias rápidas.
Día 5: Agradezca al equipo los esfuerzos realizados esta semana y obtenga información sobre la reunión.
Durante la primera semana, cada reunión puede durar 30 minutos o más, y saldrás de ella con más problemas por resolver de los que se hayan resuelto. Pero pronto las reuniones durarán entre 10 y 15 minutos. La gente acudirá con problemas resueltos o con un plan sólido para conseguirlo. Cuando esto ocurre en toda la organización, es señal de que el sistema de gestión diaria (SGD) funciona correctamente. La comunicación fluye tanto hacia arriba como hacia abajo, y alcanzarás los objetivos estratégicos más rápido de lo que jamás imaginaste.
Las reuniones por niveles son un éxito
- Mejorar la normalización y la calidad de los procesos
- Proporcionar visibilidad de lo previsto frente a lo real
- Permitir ajustes para satisfacer la demanda de clientes o pacientes
- Crear una cultura de la seguridad
- Desarrollar capacidades de resolución de problemas y conocimientos organizativos
- Implantar un marco sostenible de mejora continua
Un marco de I.C. no "islas" optimizadas localmente
Las herramientas Lean, como las técnicas normalizadas de resolución de problemas, los procedimientos normalizados de trabajo (PNT) y un sistema de gestión diaria que respalde todo el bucle PDCA, son fundamentales para lograr el éxito de la mejora continua. Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que las normas y los procesos se desarrollan conjuntamente, no de forma aislada. Si no se tienen en cuenta todos los procesos adyacentes, podemos acabar con una desalineación de las personas, silos de información y procedimientos subóptimos.
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