Paul Dunlop discusses his top considerations to maximise the potential of your stand-up meetings and to optimise your daily huddles.
Com demasiada frequência, a reunião diária falha o objetivo e torna-se simplesmente uma perda de tempo para as pessoas que nela participam. Isto pode acontecer por uma série de razões; o ponto principal é que estamos a perder a maior oportunidade de envolver os nossos colaboradores e melhorar os nossos processos se não conseguirmos otimizar esta ferramenta.
Para mim, as reuniões diárias devem ser o centro da atividade de melhoria contínua da sua equipa e da sua organização. O simples ato de reunir a equipa, analisar os objectivos visuais partilhados e o desempenho real dos nossos processos em relação aos mesmos é fundamental. Deve ter uma conversa intencional (e significativa) sobre como manter e melhorar a situação. Esta é uma componente fundamental para se tornar uma verdadeira organização de aprendizagem e melhoria.
Uma reunião diária consiste em reunir fisicamente as pessoas e ligá-las como uma equipa através de um conjunto definido de objectivos do processo. Estes objectivos devem ser visuais e cada membro da equipa deve compreender a natureza / finalidade da métrica. A métrica deve visualizar claramente o desempenho efetivo do processo em relação às expectativas. A reunião deve facilitar uma conversa para discutir o que funcionou bem, o que não funcionou e quais são as oportunidades para manter os ganhos e corrigir os desvios.
Vamos então discutir algumas considerações fundamentais que optimizarão as suas reuniões diárias.
1) Focus on Structure and Content of Daily Huddles
The structure and content of the board is our first consideration. We must ensure that the content is meaningful and tailored for the audience. After all, the meeting is designed to promote engagement with a functional team and facilitate a good quality flow of information. This starts with consultation with, and inclusion of, the team in developing the content prior to implementation. Once implemented and functioning this should be an ongoing process with a visual board evolving multiple times.
Num contexto de fabrico, um quadro visual segue normalmente o fluxo de P (Pessoas), S (Segurança), Q (Qualidade), C (Custo), D (Entrega) como pilares principais. Estes podem ser diferentes, mas geralmente enquadram a conversa em torno das coisas certas. É formatado para garantir que estamos concentrados nas coisas mais importantes em primeiro lugar - o nosso pessoal, a segurança de todos e as necessidades do nosso cliente. Uma reunião diária deve analisar as métricas do ciclo de processo anterior e analisar os indicadores de avanço e atraso. A reunião também deve observar as tendências em períodos de tempo mais longos, como semana a semana, mês a mês.
A estrutura e o conteúdo do conselho de administração devem estimular o envolvimento da equipa através de uma análise das métricas e gerar actividades de acompanhamento. Um conselho não se destina apenas a falar sobre coisas - também tem a ver com ação. Esta atividade deve ser capturada, documentada e visualizada de alguma forma para facilitar o acompanhamento e a responsabilização. Assim, a parte final do quadro deve ser uma visualização das questões levantadas e das acções a realizar em resultado da discussão e do acordo com a equipa e o seu líder.
Daily huddles visual boards can be a manual board on a whiteboard, it can be a digital board or it can be a hybrid of both. What is important is that we remove any barriers for our people – their voice should be heard daily through feedback and tangible outcomes happening as a result. Of course, we’d lean then towards a fully digital solution for acccessibility and transparency.
Soluções como o TeamAssurance têm uma vantagem distinta em termos de facilidade de utilização, gestão, automatização e racionalização da visibilidade/atribuição de actividades. Particularmente quando se considera a necessidade de o fazer através de funções, níveis hierárquicos e geografia.
2) Nomear um chefe de reunião
Uma boa reunião de grupo depende de uma boa facilitação e liderança. Isto começa com uma agenda clara e um conjunto de valores acordados para a reunião. É fundamental que a reunião se mantenha no caminho certo e a tempo - 10-15 minutos é mais do que suficiente. A reunião deve ser conduzida de uma forma eficiente, mas que continue a ser um local respeitoso e seguro para todos os participantes. O papel do líder da reunião é muito semelhante ao de um treinador. O quadro visual é o "painel de avaliação" da equipa e o treinador fala para o quadro ao mesmo tempo que dá o feedback necessário.
O papel do formador consiste então em fazer perguntas de boa qualidade. O formador deve sondar a equipa para descobrir a realidade do que está a acontecer no Gemba para formar a base da aprendizagem e das conversas de melhoria.
Para tal, é necessário que a reunião seja um espaço seguro, onde as pessoas se sintam à vontade para falar, levantar preocupações e apresentar as suas ideias. Tem de haver confiança no líder e na equipa. As pessoas devem sentir-se à vontade para pedir ajuda e apoio, procurar orientação e assumir a responsabilidade pelos seus erros.
Uma boa reunião é aquela que tem energia. São um excelente local para melhorar quando a equipa é positiva, otimista e gosta do desafio de melhorar o seu processo de dia para dia.
3) Procurar a coerência na reunião de stand-up
The mark of success with daily meetings is consistency and discipline. That means that the meetings happen at the same time, in the same way, day in and day out – without compromise. This discipline is crucial, as developing the right habits and learning to practice Lean, Plan Do Check Adjust (PDCA) thinking relies heavily on the repetition of following the form.
A melhoria contínua não pode ser feita de uma só vez ou de forma inconsistente. No momento em que damos prioridade a uma procura reactiva em detrimento de uma atividade de IC estruturada, comprometemos gravemente a integridade da mensagem.
Mais uma dica rápida: Definir acções e responsabilidades
Outro ponto-chave para otimizar a reunião é que esta promove a atividade de acompanhamento e o feedback. Os itens que são levantados para ação têm um calendário claro, é atribuída a alguém a responsabilidade e existem pontos de contacto para visualizar o estado e dar feedback sobre o progresso.
Mais uma vez, a reunião deve dissipar o mito de que "já lhes dissemos centenas de vezes e nunca acontece nada", assegurando que as actividades são documentadas, visualizadas até serem encerradas de forma satisfatória e que é dado feedback regular.
So, why invest in optimising daily huddles?
Reuniões diárias de boa qualidade, com uma abordagem por níveis, garantirão que as pessoas a todos os níveis da organização se concentrem nas coisas certas todos os dias. Isto promove a inclusão, a ligação e o envolvimento, bem como o alinhamento com os objectivos estratégicos. Os huddles por escalões devem também proporcionar o apoio e os meios adequados para a resolução de problemas.
Isto permite que as pessoas tenham a capacidade de resolver problemas, de aprender fazendo e de melhorar diariamente. Em última análise, estamos a tentar dar às pessoas uma voz e um lugar para serem ouvidas todos os dias através de um meio visual. Um meio que apoia ideias, criatividade e pensamento inovador através de metodologias Lean.
Chris Larkins (SVP de Operações Globais - Seqirus) discute o impacto da gestão diária.
Ver o Daily Huddle como parte de uma estrutura C.I. mais alargada
The daily huddle aids in the alignment of our people, processes and systems. However, we must remember that it is one part of a greater continuous improvement framework. Other Lean tools like standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process that supports our full PDCA loop are also key to achieving success over both the short and long term.
Esta ilustração demonstra como concebemos a plataforma TeamAssurance para evitar 'soluções pontuais' (digitais ou analógicas) optimizadas localmente e desconectadas, que podem impedir o seu progresso em direção aos objectivos da organização.
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