Abordar a melhoria utilizando a metodologia A3 para apoiar os seus ciclos de melhoria. Discutimos o poder do pensamento A3 e como se preparar (e às suas equipas) para o sucesso na resolução de problemas.
Existem algumas camadas e abordagens no que diz respeito à melhoria, mas a única constante é o pensamento, a metodologia e a prática que lhe estão subjacentes: PDCA(Planear, Fazer, Verificar e Ajustar). O PDCA é o motor que nos impulsiona para a frente, criando uma estrutura e uma abordagem para qualquer obstáculo ou objetivo. O PDCA ajuda-nos, individual e coletivamente, a aprender, a resolver problemas e a melhorar através de ciclos de melhoria incrementais e iterativos.
Os aspectos do pensamento A3
Com a Gestão Visual Diária, estamos a praticar o PDCA, expondo o desperdício, a frustração e a oportunidade no nosso processo através da lente das nossas métricas e padrões de processo visual. Isto permite-nos ver a consistência e a conformidade de aspectos dos processos estabelecidos. Também destaca a inconsistência e o desvio noutros.
A atividade a este nível é geralmente mais granular e conduzida em períodos de tempo curtos. A natureza dos problemas expostos exige uma abordagem reactiva/correctiva. Estes problemas são geridos e visualizados através de um processo de documentação manual ou digital no grupo de trabalho. O objetivo é, em geral, encerrá-los em poucos dias úteis.
A nossa gestão visual diária centra-se, normalmente, numa abordagem horária/diária. Existe visibilidade a mais longo prazo sob a forma de acompanhamento do desempenho do processo numa escala de tempo semanal e/ou mensal. A partir de uma visão a mais longo prazo e de nível superior, começaremos a ver padrões e tendências a emergir dos dados. Estes padrões e tendências servirão para validar a eficácia da métrica diária, bem como para expor problemas crónicos e de maior dimensão do processo.
Ao nível do fluxo de valor e ao nível estratégico, temos de resolver os problemas dos processos no nosso estado atual e definir objectivos proactivos a longo prazo. Caso contrário, não conseguiremos fazer avançar o nosso processo e a nossa atividade. Estes serão expostos através do mapeamento do fluxo de valor e do processo Hoshin Kanri. Estas ferramentas Lean, anteriormente discutidas, proporcionam clareza e visibilidade sobre as nossas oportunidades de melhoria, bem como sobre os nossos objectivos organizacionais.
O método A3 de resolução de problemas
É aqui que entra em jogo o pensamento A3, que surgiu como um método para associar os dois processos fundamentais de gestão do trabalho, o Hoshin Kanri e a resolução de problemas. Não se trata de uma abordagem exclusivamente "de cima para baixo" ou "de baixo para cima" da aprendizagem e da melhoria dos processos. A resolução de problemas A3 combina (e incorpora) ambos, servindo simultaneamente como uma poderosa ferramenta de aprendizagem. Não só ensina e desafia o proprietário do A3, como também permite que o indivíduo aprenda e seja treinado durante o processo.
Na sua essência, A3 refere-se literalmente a uma folha de papel de 11" por 17" polegadas. No entanto, de uma perspetiva Lean, o termo assume uma importância significativamente maior - referindo-se a uma forma rotineira de pensar e resolver problemas.
Trata-se (tradicionalmente) de um formato de relatório normalizado de uma página, em vez de um documento de várias páginas. É geralmente estruturado de forma a que o lado esquerdo seja dedicado ao estado atual para análise e o lado direito contenha o estado futuro e o plano de implementação. É também uma estrutura muito centrada no ser humano em termos da forma como está organizada; pense na teoria do cérebro esquerdo / cérebro direito. Aqui, o cérebro esquerdo é mais ordenado, analítico e verbal, enquanto o cérebro direito é mais visual, intuitivo e criativo.
A resolução de problemas de boa qualidade exige ambos.
Estrutura do modelo A3
An A3 problem solving document that embeds A3 thinking generally includes to following elements:
- Título: Esclarece a declaração do problema, a iniciativa ou a questão
- Proprietário: Identifica o proprietário do A3
- Estado atual: Resumo do que é conhecido e de como o processo está a funcionar atualmente. Dados e provas específicos que estabelecem o contexto empresarial para apoiar e justificar a atividade de melhoria
- Condição-alvo: Identifica o resultado desejado. Especificamente - o que é que queremos alcançar? O quê? Em que medida? Quando? Descreve o aspeto que o processo deverá ter no final da atividade. Quais são as medidas quantitativas e qualitativas?
- Obstáculos: Análise da situação e das causas subjacentes que criaram a lacuna ou que são impedimentos conhecidos/prováveis entre o estado atual e a condição desejada
- Contra-medidas propostas: O que deve ser feito para conter a questão/problema a curto prazo, se necessário. Quais são as acções correctivas para resolver o problema, reduzir a lacuna ou atingir o objetivo?
- Plano de ação: Quais são os passos por ordem de prioridade, quem fará o quê, até quando? para alcançar o resultado ou a condição de objetivo a curto prazo
- Acompanhamento: Revisão/Reflexão/Processo de aprendizagem. Como verificar e validar se as acções foram eficazes para atingir o objetivo? Como é que captamos e partilhamos a aprendizagem?
Os elementos do A3 seguem uns aos outros numa sequência lógica. Devem apresentar a imagem e a ligação de todas as facetas do problema de uma forma clara e concisa. Por conseguinte, o modelo em si é, em muitos aspectos, secundário em relação ao facto de a mensagem ser transmitida com clareza.
É por isso que a flexibilidade das plataformas digitais e as tecnologias móveis se prestam à resolução de problemas A3. Ferramentas como o TeamAssurance permitem transformar documentos A3 tradicionalmente estáticos em documentos vivos que registam as actividades (planeadas e concluídas) ao longo de todo o ciclo PDCA.
Por exemplo, poder listar tarefas na lista de acções diárias de uma equipa, registar o progresso e fornecer notificações em tempo real à equipa:
Ou a possibilidade de visualizar (e aprofundar) uma linha cronológica de actividades:
A clareza é fundamental no pensamento A3
Lembre-se, o mais importante é o pensamento subjacente que guia o proprietário através dos ciclos do PDCA para trabalhar no sentido da aprendizagem e dos resultados da melhoria. A rotina e a disciplina de seguir o formulário através de um método científico ao longo do tempo cria comportamentos habituais. Isto alimenta uma mentalidade organizacional no seio dos solucionadores de problemas e facilita a aprendizagem contínua.
O A3 deve ser uma ferramenta "de consulta" com um conjunto específico de critérios de estímulo. O A3 pode facilmente incorporar outras ferramentas e metodologias como os diagramas de Ishikawa, os 5 Porquês e o Kata de Melhoria para complementar (e melhorar) o processo. A chave está sempre na visualização do processo de pensamento do proprietário, na tomada de medidas e na compreensão da eficácia da atividade através da reflexão, da aprendizagem e da partilha de conhecimentos.
Os projectos A3 fazem parte do quadro da Grande IC
A3 thinking is a powerful, and central tool, in an ideal daily management process. It will support the alignment of people with their organisational and department goals each day, every day. Plus, it focuses efforts and conversations on the issue at hand. However, utilising A3 project should by no means be a ‘set and forget’ process nor should these be developed in isolation. Standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process supporting the entire PDCA loop are also key to success when it comes to completing A3 tasks.
A ilustração abaixo demonstra como concebemos o TeamAssurance como uma plataforma interligada para evitar 'Soluções Pontuais' desconectadas (digitais ou analógicas) que podem levar a um desempenho abaixo do ideal dos seus esforços de melhoria contínua.
Se é uma empresa necessitada (ou um consultor com clientes necessitados) e gostaria de discutir as oportunidades que as ferramentas digitais de ajuda Lean proporcionam, contacte-nos para uma demonstração da plataforma TeamAssurance.
