A Discussion on Frontline Continuous Improvement
I recently chatted to Leigh, a maintenance fitter, who really sums up what frontline continuous improvement should be about. Throughout our conversation, it’s clear that Leigh is self-directed, aware of and aligned to business goals, strong on documentation and delivery, and forever finding better ways to do things. This behavior doesn’t come about by accident. Frontline continuous improvement requires strong leadership, consistent coaching and trust in teams. This culture then creates opportunities to find improvements where previously it was not possible, or where the outcomes were not captured and counted. Watch the video (5 mins) or read the transcript below.
Transcrição (ligeiramente editada para facilitar a leitura):
Nick: Muito bem, estamos aqui com a Leigh. Queres dizer-nos qual é o teu trabalho?
Leigh: Sou o programador CNC aqui na Davey Water Products. Dirijo 3 máquinas CNC. [Não somos uma oficina mecânica demasiado grande, mas continuamos a trabalhar como uma oficina mecânica e também como uma oficina de subconjuntos, pelo que fazemos muitos subconjuntos e maquinação ao mesmo tempo. Para utilizar a nossa eficiência. Mas eu sou um instalador de manutenção por profissão.
Nick: E vamos dar uma vista de olhos a um dos A3 que tem estado a fazer. Este é um A3 de melhoria - correto? Explica-me lá isso.
Leigh: Tudo isto é para reduzir a velocidade de mudança das máquinas CNC. Basicamente, para alterar quaisquer paragens. Por isso, se alguma vez tivermos um problema que esteja a reduzir o nosso tempo de ciclo ou se uma mudança parecer ser um processo muito demorado e houver formas de o melhorar - nós melhoramo-lo. Eu sou o tipo de pessoa que se esforça por fazer o que está ao meu alcance....
Nick: ...faz parte da equipa de melhoria? Há uma equipa oficial de melhoria contínua aqui.
Leigh: Não, nem por isso. Eu própria melhoro as coisas. Por isso, se tiver um problema com alguma coisa, vou fazer um esforço para a corrigir. Foi isso que este software me deu a possibilidade de fazer - de documentar isso. Porque, muitas vezes, esse tipo de coisas não é documentado e ninguém fica a saber. Tudo o que sabem é que a máquina não esteve a funcionar durante uma hora - porque eu estava a fazer algo para melhorar as coisas para a próxima vez. Por isso, agora a gestão de topo pode ver muito do que eu faço. Porque muitas destas coisas nunca foram documentadas antes. Este tipo de coisas simplesmente acontecia.
Nick: Então estava a fazê-lo, mas não era visível para as outras pessoas.
Leigh: Por isso, ninguém sabia coisas sobre, por exemplo, se eu modificava um carrinho. Normalmente, eu teria ido lá e feito isso. Este é um exemplo - tornei um carrinho mais seguro. Costumava ter um dispositivo que balançava e rolava num carrinho. Agora, fica ali bem e estável, e também podemos colocar dois aparelhos no carrinho em vez de apenas um. Para utilizar melhor o espaço. Este é apenas um exemplo. Vamos ver mais alguns exemplos ou...
Nick: Então, o que estás a tentar alcançar com este?
Leigh: Tudo o que tem a ver com este A3 tem a ver com a mudança. Basicamente, para reduzir os tempos de mudança.
Nick: E porque é que começou com isto?
Leigh: Porque essa foi a minha maior frustração. As mais básicas, como a caixa de ferramentas. Abria-se a caixa de ferramentas e não se conseguia encontrar o berbequim, porque estavam por todo o lado. Por isso, organizei todo esse tipo de coisas, para poder encontrar imediatamente um berbequim. São 10 minutos a remexer no material e a ficar zangado. Mas coisas desse género teriam acontecido e agora estão aqui. E foi por isso que juntei todas estas coisas.
Nick: Já tinhas feito um A3 antes? Era algo com que estavas familiarizado?
Leigh: Não, mas é tudo muito fácil de usar. Basicamente, fiz uma breve descrição das Condições Actuais de como as coisas estavam antes de fazer todos os meus melhoramentos. Depois... escrevi uma descrição de como melhorei tudo. Algumas imagens bonitas mostram como as coisas mudaram. Portanto, muitas das coisas têm a ver com o ajuste da pré-ferramenta e outras coisas do género, e muitas das fixações em que costumávamos segurá-las de forma bastante duvidosa. Agora, temos fixações especiais melhores apenas para fixar o trabalho e prepará-lo muito mais rapidamente. Pode ver algumas das fotografias do "antes", em que tudo está bastante sujo. Provavelmente poderia ter acrescentado mais algumas fotografias, mas por vezes o tempo é essencial.
Nick: E então, durante que período de tempo é que conseguiu reunir tudo isto?
Leigh: Provavelmente cerca de 6 meses. Portanto, isto teria sido feito ao longo de 6 meses - para melhorar a minha própria área. Ninguém me levou a fazê-lo, mas muitas das coisas que me incomodavam - eu arranjava-as. É isso que é bom. Acho que agora posso escrever estas coisas com muito mais facilidade do que num simples e-mail.
Nick: O que aconteceria se estivesse a enviar este e-mail? A quem enviaria o e-mail e o que aconteceria?
Leigh: Eu enviaria uma mensagem de correio eletrónico a um engenheiro de produção ou ao diretor de produção. Por vezes, como são pessoas ocupadas, essas mensagens são ignoradas. Especialmente se for uma coisa muito pequena. Muitas vezes, se for alguém como eu a dizer "Fiz um esquema rápido para tornar este trabalho mais rápido", não o colocaria em lado nenhum, apenas o faria. E ninguém saberia disso. Mas agora é "Oh, então agora estamos a fazer este processo mais rápido", por exemplo, ou mais rígido.
Nick: Então, qual é o próximo em que vais trabalhar?
Leigh: O meu próximo A3 tem a ver com a aceleração efectiva das coisas. Portanto, não tanto com as paragens. Tem tudo a ver com o tempo de ciclo.
Nick: Ok. Isso é fantástico, obrigado pelo teu tempo.
Leigh: Sim, não há problema.
A C.I. framework to empower frontline continuous improvement, not just locally optimised ‘islands’.
Providing the autonomy to individuals (like that described above) requires systems that support decision making at every level. Frontline continuous improvement should supported by the right data and, at all times, aligned to strategy. Facilitating individual Mastery requires systems that allow people to freely access the training & know-how they need to better themselves.
Para que os indivíduos e as equipas tenham um objetivo maior do que eles próprios, precisam de um processo de comunicação que os ligue e ao seu trabalho de forma rotineira (e específica) ao panorama geral.
The image below outlines how we designed an interconnected TeamAssurance platform which achieves these goals. One that avoids the locally optimised and disconnected ‘Point solutions’ (digital or analog) that do not help sustain either frontline continuous improvement or maximising individual employee potential.
O TeamAssurance permite às organizações tirar o máximo partido dos esforços de melhoria contínua na linha da frente. Se é uma empresa com necessidades, ou um consultor com clientes com necessidades, e gostaria de explorar as oportunidades oferecidas pelas ajudas digitais às ferramentas Lean contacte-nos para uma demonstração.
