Identificar o trabalho normalizado do líder e implementar documentação para apoiar a responsabilização é a chave para desbloquear o potencial proactivo.
"Estou demasiado ocupado" - é um grito de alerta que ouvimos com demasiada frequência dos líderes. É uma desculpa que é facilmente aceite e desculpada, mas que não é frequentemente contestada no nosso local de trabalho moderno. As perguntas são: o que é que estamos ocupados a fazer? Estamos a acrescentar valor e a trabalhar nas coisas certas?
Na minha experiência, os gestores da linha da frente e os gestores intermédios são o barómetro da posição de uma organização e dos seus processos no espetro que vai do caos abjeto à estabilidade/controlo. Isto cria um dilema significativo para a maioria, se não para todas, as organizações que empreendem processos de mudança e actividades de melhoria contínua. Uma vez que os principais intervenientes na tradução e implementação de iniciativas estratégicas estão demasiado sobrecarregados e presos a actividades horárias/diárias.
Um processo instável com uma estrutura organizacional e pessoal deficiente conduzirá a esta cultura de gestão altamente reactiva. Os líderes estão constantemente a combater incêndios e a resolver problemas no momento. Esta situação coloca os líderes numa situação em que têm de trabalhar mais e durante mais tempo para superar o dia a dia. Têm dificuldade em obter espaço para pensar e comportar-se de forma proactiva. Este não é um modelo sustentável para a organização, nem para o indivíduo preso numa rotina.
O dilema "demasiado ocupado" é, antes de mais, um indicador da ausência de um processo ou de processos que estão quebrados ou são negociáveis. Os líderes têm de lutar diariamente com o processo para alcançarem os resultados desejados. Isto significa que o seu valioso tempo fica comprometido e que a atenção e as prioridades são muitas vezes direccionadas para actividades de baixo valor e desperdício.
Há também um elemento de escolha e ambiguidade que entra em jogo aqui. As pessoas que não têm clareza e não se concentram nas suas funções principais optam frequentemente por dar prioridade a actividades de baixo valor em detrimento de tarefas essenciais. Os líderes nestas situações passam geralmente mais de 80% do seu tempo a reagir aos estímulos do ambiente. Por conseguinte, trabalham mais horas do que o necessário e sentem o peso emocional do stress e da fadiga. Esta escolha não é feita com conhecimento de causa - é feita por necessidade, na ausência de ferramentas e estruturas adequadas para apoiar a atividade do líder.
As normas são essenciais para a melhoria contínua
A base de qualquer atividade de melhoria contínua numa organização assenta em normas. Idealmente, todas as actividades são altamente normalizadas e especificadas. A atividade diária de um líder não deve ser exceção, pelo que o desenvolvimento do trabalho normalizado do líder constitui um antídoto para apoiar o líder altamente reativo, desconcentrado e sobrecarregado.
O trabalho normalizado dos líderes é um elemento-chave para a integridade da estrutura de uma organização e para a sua capacidade de traduzir, implementar e produzir resultados estratégicos. É também fundamental para facilitar o feedback crítico do processo e dos funcionários da linha da frente.
Identificação do trabalho standard do líder
O ponto de partida para o desenvolvimento do trabalho padrão do líder é a avaliação da estrutura organizacional. Temos de garantir que esta apoia os objectivos do processo e que cada função tem um âmbito claramente definido. Este âmbito de funções e responsabilidades é então reduzido a um conjunto claro de tarefas e actividades de alta prioridade "obrigatórias".
Este documento constitui a base do documento de trabalho normalizado do chefe, juntamente com as tarefas de média e baixa prioridade designadas por "deve fazer" e "é bom fazer". Isto dá imediatamente uma ideia do leque de tarefas dos líderes e do seu atual empenho em termos de tempo e concentração nessas tarefas.
O passo seguinte é avaliar a capacidade dos líderes. Na minha experiência, não é invulgar ver gestores intermédios a trabalhar entre 60 a 70 horas por semana - de forma consistente. Esta não é uma situação sustentável de forma alguma. No entanto, esta situação torna-se uma norma aceitável até ao inevitável colapso ou esgotamento.
Como regra geral, não devem ser atribuídas mais de 45 horas como capacidade de liderança. O objetivo deve ser ter uma mistura de 80% de atividade planeada e 20% livre para trabalho reativo ou proactivo adicional. Estes limites podem então servir de base para o desenvolvimento inicial de um documento de trabalho normalizado.
O documento de trabalho padrão do líder
Isto não é mais do que uma lista de controlo para cada dia ao longo de uma semana. O documento começaria por ser preenchido com as actividades "obrigatórias", inserindo cada atividade numa faixa horária adequada e atribuindo um tempo médio para a tarefa. Essencialmente - qual é a tarefa de alta prioridade? Quando é a melhor altura para a realizar? Quanto tempo é que demora?
Até agora, este parece ser um exercício muito simples e de senso comum - e é. No entanto, o desafio é seguir esta estrutura todos os dias. É preciso garantir que o tempo do chefe está a ser utilizado eficazmente, concentrando-se nas prioridades-chave da função. Exponha e elimine as distracções diárias e o trabalho de baixo valor que impedem ou interrompem o líder.
Estes passos iniciais fornecem imediatamente ao chefe um verdadeiro norte para a atividade diária e expõem o combate a incêndios e o trabalho fora do âmbito do chefe. Há muito mais para desenvolver um trabalho padrão eficaz do líder, mas estes passos formam uma base. Eles estabelecerão os limites básicos e o foco, garantindo que os elementos centrais do trabalho sejam alocados e executados de forma consistente. Este facto, por si só, proporcionará uma sensação de estabilidade e de realização ao líder. Será o catalisador da reflexão, da mudança e da melhoria.
A normalização do trabalho deve captar a "melhor forma atual" de realizar qualquer atividade na organização. Assegura que uma norma é documentada e repetível. Isto não é diferente para uma tarefa de processo ou para a atividade que um líder realiza todos os dias.
Isto é exemplificado numa solução digital híbrida na linha da frente de um cliente da TeamAssurance. Um quadro Kamishibai que tira partido da funcionalidade da lista de verificação do código QR do TeamAssurance:
Isto permite-nos eliminar os silos de conhecimento como ponto de partida e expõe os desperdícios inerentes e ocultos que inibem a nossa capacidade de execução eficaz.
Como disse Taiichi Ohno - "Sem normas não pode haver Kaizen".
O Leader Standard Work faz parte de um quadro de I.C. mais alargado
Devemos lembrar que o Trabalho Padrão do Líder é uma parte de uma estrutura maior quando se trata de melhoria. O alinhamento de todas as pessoas, processos e sistemas envolvidos requer uma comunicação aberta e a integração de todos os processos adjacentes. As ferramentas Lean, como as técnicas normalizadas de resolução de problemas, os Procedimentos Operacionais Normalizados (SOPs) e a Gestão Diária por Escalões, que apoia todo o ciclo PDCA, são fundamentais para alcançar os nossos objectivos de melhoria contínua.
O diagrama abaixo demonstra como concebemos a plataforma interligada TeamAssurance para evitar "soluções pontuais" órfãs e optimizadas localmente (digitais ou analógicas) que não ajudam e, muitas vezes, impedem o seu progresso em direção aos objectivos da organização.
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