Este é o seu guia definitivo para o ciclo Planear, Fazer, Verificar, Ajustar (PDCA) - um dos pilares do Lean, da melhoria contínua e da excelência operacional.
Planear, fazer, verificar e ajustar (PDCA) é o motor da melhoria contínua. É o ciclo de melhoria mais conhecido e utilizado. Esta metodologia simples, mas altamente eficaz, está no centro de todas as oportunidades de melhoria ou de aprendizagem numa organização com pensamento Lean. No entanto, pode também ser a menos bem compreendida na prática.
De acordo com a minha experiência, muitas organizações seguem uma versão "PDCA lite" que, na realidade, é apenas Planear e Fazer ou simplesmente Fazer, Fazer, Fazer, Fazer. Adoptam uma abordagem de espingarda à melhoria, esperando simplesmente pelo melhor. É demasiado frequente desperdiçarmos tempo, esforço e recursos escassos em esforços de melhoria. A nossa atividade baseia-se em palpites e suposições que não são bem concebidos, executados ou controlados.
Considerar o PDCA como uma abordagem científica
A metodologia PDCA baseia-se na abordagem científica de previsão, desenvolvimento de uma hipótese, realização de experiências, observação e verificação dos resultados, aplicação do pensamento crítico e tentativa de aprender com os resultados.
The scientific approach has resonated through the ages. This method has driven countless breakthroughs and innovation through time simply by designing and executing experiments. It’s the approach used by Francis Bacon, Galileo Galilei, Thomas Edison to name a few. As human beings we naturally think and behave this way – particularly as children.
Fazemos experiências com o mundo que nos rodeia para aprender, crescer e desenvolver os nossos conhecimentos através de tentativas e erros contínuos. Pensemos na forma como aprendemos a andar, a falar e a interagir com o vasto mundo que nos rodeia. Isto continua ao longo da vida, à medida que aprendemos e nos adaptamos à nossa situação e às circunstâncias actuais. Evoluímos e crescemos em direção aos nossos objectivos, tanto profissionais como pessoais.
Atualmente, o método é visualizado como um círculo com os quatro quadrantes do processo PDCA. O movimento circular é uma indicação da sequência do método. Além disso, é um lembrete da natureza perpétua da melhoria contínua do processo. Facto curioso - nem sempre foi um círculo!
O primeiro a apresentá-lo como tal foi Walter Shewhart, também conhecido como "o pai do controlo estatístico da qualidade". No entanto, Shewart tinha originalmente apenas três etapas, primeiro em linha e mais tarde em círculo - Especificação, Produção, Inspeção - conhecidas como o ciclo de Shewhart.
Um engenheiro de qualidade chamado W. Edwards Deming editou o livro de Shewhart em 1930. Utilizando estes conhecimentos, Deming adoptou e desenvolveu o modelo de Shewart. Eventualmente, Deming tornou-se famoso no Japão por ensinar aos japoneses ferramentas e técnicas de controlo de qualidade. Deming ensinou que devemos pensar na mudança e na melhoria como uma experiência científica, como forma de testar e desenvolver a nossa compreensão do processo. Desta forma, começa-se a pensar criticamente no resultado ou na melhoria. O resultado do trabalho de Deming melhorou significativamente a qualidade dos produtos no Japão e deu origem à evolução da metodologia Planear, Fazer, Verificar, Ajustar (também conhecida por Ciclo de Deming) tal como a conhecemos atualmente.
O PDCA pode aplicar-se tanto a nível macro como a nível micro. Isto permite que a ferramenta seja utilizada para a implementação de Hoshin ou de políticas a um nível estratégico, para ser utilizada como implementação do fluxo de valor, para apoiar processos de mudança organizacional, para facilitar a formação ou para as mais pequenas alterações e melhorias de processos.
Em última análise, através da prática, da repetição, da estrutura e da disciplina, o PDCA torna-se habitual. Acabamos por ter uma forma de pensar incorporada no ADN de uma organização, do seu ambiente e dos seus colaboradores.
Definição de cada etapa do PDCA
Plano
O plano consiste, em primeiro lugar, em estabelecer e compreender o nosso estado atual - onde nos encontramos neste momento.
Antes de começarmos a planear o próximo passo, é fundamental conhecermos o terreno em que nos encontramos para iniciar a nossa viagem. Temos de compreender o estado atual do nosso processo e estabelecer o objetivo ou meta.
O plano deve consistir em dividir o objetivo em partes geríveis. Temos de clarificar os potenciais obstáculos e definir as suas prioridades. Com isto, formulamos a nossa hipótese, que por sua vez define o passo seguinte. Se dermos este passo, estamos a prever um resultado específico ou desejado. O plano deve esclarecer o que vamos fazer, como o vamos fazer e quando o vamos fazer.
Como parte de um processo cíclico, o Plano também incorporará partes componentes da fase de Ajustamento do ciclo anterior, uma vez que teremos aprendido e refletido sobre os principais elementos que servirão de base à nova fase de planeamento.
Este é um exemplo de como o PDCA se aplica tanto a nível macro como a nível micro.
Fazer
Fazer é simplesmente executar o plano de melhoria. Fazer é tomar medidas - óbvio, sim, mas muitas vezes encontramos inércia na fase de planeamento. É na fase de fazer que testamos a hipótese e executamos o processo de acordo com o nosso plano.
Isto é frequentemente feito em pequena escala ou num ciclo curto para garantir que o feedback e a aprendizagem sejam rápidos. Como o filósofo Mike Tyson disse uma vez. "Toda a gente tem um plano até levar um murro na boca".
Por outras palavras: só saberá o valor do seu plano quando o testar no terreno.
Verificar
A verificação consiste em observar, medir, compreender e receber a confirmação de como o nosso plano funcionou em relação ao que previmos.
Sem uma fase de controlo ou métricas, como saberemos se o plano foi eficaz ou não (e em que medida)? O que é que vai ser verificado? Como é que será medido? Quando é que se deve verificar? Quem é que vai verificar? Quais são as definições de sucesso ou fracasso com base no nosso plano?
O controlo deve destacar não só o resultado global, mas também os principais indicadores do processo através dos quais o resultado foi alcançado.
Ajustar
A fase de ajustamento é quando paramos para refletir e aprender com o que aconteceu em Planear, Fazer, Verificar. Talvez já tenha visto esta fase ser designada por Act (agir), mas Adjust (ajustar ) é talvez mais lógico, uma vez que esta componente tem realmente a ver com aprendizagem e prática reflexiva.
Reflect
Reflectimos sobre:
- O que é que funcionou bem?
- O que é que não aconteceu?
- O que é que aprendemos com a nossa experiência?
- O que é que aprendemos com os nossos controlos, medidas, feedback e observações?
However, merely reflecting on the findings is insufficient. It is imperative for the team to take decisive action based on these insights. This fosters continual improvement and moves us towards the desired outcomes.
Take action
1. Adjust and reassess: adjustments and reassessments are conducted when the outcomes of the implemented plan do not meet the expected results. For instance, if a company aimed to reduce product defects by 20% within six months but falls short of this target, they will review the initial plan and make necessary modifications. This sub-stage focuses on identifying areas for improvement and refining the approach for better outcomes.
2. Provide feedback: Feedback plays a pivotal role in the Adjust phase. This involves gathering input from various stakeholders, including employees, customers, and other relevant parties. Feedback channels, such as tier meeting huddles and customer comments provide valuable insights into the effectiveness of the implemented plan and highlight any areas that require further improvements. By actively seeking feedback, organizations can make informed decisions and enhance their processes accordingly.
3. Standardize processes: It is an essential that corrective measures are deployed, and all procedures are standardized. This ensures that the improvements identified and implemented previously are integrated systematically. Standardization guarantees consistency in the execution of activities, ensuring operational stability and long-term success. By standardizing processes, organizations can establish a framework for continuous improvement efforts, aligning their operations with best practices for sustained growth and efficiency.
It is rare that everything goes perfectly, according to our plan. The adjust phase provides time and space to ensure we capture, standardise and sustain our gains and learnings. It allows us to understand the gaps and opportunities for further innovation or improvement. This may be an opportunity for wider sharing and communication (Yokoten) and documentation and training of the new condition or process standard.
Colher os frutos do PDCA
O PDCA parece simples na sua essência e pode ser facilmente ignorado, levando a uma má aplicação. No entanto, se for bem executado e interiorizado pelas suas equipas, é absolutamente poderoso. O metaciclo incorpora uma prática intencional e deliberada de melhoria.
O processo PDCA não é uma "ilha optimizada localmente". Faz parte de um quadro de I.C. mais vasto
As técnicas normalizadas de resolução de problemas, os Procedimentos Operacionais Normalizados (SOPs) e a Gestão Diária por Escalões são apenas algumas das ferramentas e processos Lean adjacentes que suportam todo o ciclo PDCA. Para otimizar a nossa utilização do PDCA, temos de assegurar o alinhamento de todas as pessoas, processos e sistemas envolvidos na estrutura de melhoria contínua. Nenhum elemento deve ser desenvolvido isoladamente.
A ilustração abaixo demonstra como concebemos a plataforma interconectada TeamAssurance para evitar "soluções pontuais" (digitais ou analógicas) localmente optimizadas e desconectadas que não ajudam, e podem mesmo impedir o seu progresso no que diz respeito à melhoria contínua.
Se é uma empresa com necessidades (ou um consultor com clientes com necessidades) e gostaria de implementar ou melhorar uma abordagem PDCA, contacte-nos para uma demonstração da plataforma TeamAssurance hoje mesmo.
