Eis como o Hoshin Kanri (um método de implementação da estratégia) beneficia e apoia o fluxo nos seus esforços de melhoria contínua.
A melhoria contínua é um processo multifacetado e um dos seus principais pontos focais é o conceito de fluxo. O fluxo consiste em procurar o caminho mais suave e direto para muitos elementos do processo. Temos de considerar todos os componentes, peças e matérias-primas que se juntam para satisfazer as necessidades dos nossos clientes. Quando falamos de fluxo no contexto da melhoria de processos, tendemos a concentrar-nos principalmente no fluxo de material, informação e comunicação.
A nossa atividade de melhoria contínua gira em torno da eliminação dos resíduos que inibem ou interrompem o fluxo destes fluxos de valor. Tudo isto é uma atividade necessária a curto e médio prazo. No entanto, se não existir uma visão a longo prazo, ou um estado futuro claro, podemos deparar-nos com alguns problemas.
Implementação da estratégia: uma perspetiva lean
Outra perspetiva do fluxo é a concentração na direção da organização. Para onde estamos a ir? Porquê? Como é que vamos lá chegar? De um modo geral, as organizações tendem a não fazer esta parte muito bem. Pode haver um conceito vago da estratégia global, pode ser simplesmente uma gestão por objectivos, um jogo orientado para os números. Pode até ser uma lista de desejos que nunca são concretizados.
A questão é: como é que asseguramos que a nossa atividade diária, a nossa energia e os nossos recursos estão a trabalhar para objectivos que vão para além do dia, da semana, do mês, do ano?
No mundo Lean, falamos do conceito de Hoshin Kanri:
- Hoshin: direção, princípio, política, curso
- Kanri: gestão, controlo, manutenção
Trata-se essencialmente de um método de implementação de estratégias de objectivos a médio e longo prazo. É uma estrutura para gerir estes objectivos num quadro de PDCA (Plan Do Check Act). Pense neste método como o leme de um barco ou o norte verdadeiro de uma bússola - mantém-nos no rumo certo, orientando-nos para os nossos objectivos globais e ajuda-nos a navegar e a organizar as minúcias do dia a dia sem perder de vista o destino global.
O planeamento Hoshin não se limita a definir e gerir objectivos a longo prazo, mas também se centra no alinhamento de pessoas, processos e actividades, vertical e horizontalmente, em toda a organização. O alinhamento é a chave para uma atividade bem sucedida e sustentável a longo prazo e precisamos que todos na organização sejam claros e estejam de acordo com o plano e a direção.
A base de uma boa implementação da estratégia
Sem isso, habitamos um mundo onde ficamos presos nas ervas daninhas do dia a dia. Acabamos por ter uma visão míope da melhoria ou temos iniciativas desalinhadas. Isto leva a organização a seguir direcções contrárias às que realmente necessitamos.
Um plano Hoshin requer os elementos fundamentais de:
- Uma declaração de Objetivo ou Porquê? Uma compreensão clara de quem somos enquanto organização e do que estamos aqui para fazer.
- Filosofia ou valores claramente definidos: Como é que precisamos de pensar e de nos comportar para atingir o nosso objetivo?
- Uma visão a longo prazo para a organização, de 3 a 10 anos
- Uma compreensão das necessidades actuais da organização: Quais são os obstáculos, as prioridades e as oportunidades nos próximos 12 meses que nos ajudarão a avançar para a visão a longo prazo?
- Aceitação, envolvimento e contribuição de todos na organização: Um plano hoshin deve envolver a consulta de toda a organização para desenvolver o plano antes da sua implementação.
Em última análise, o planeamento Hoshin é uma atividade PDCA de maior dimensão. A essência do Hoshin é o facto de ter uma clareza focalizada no laser. É simples de interpretar e executar e é flexível às necessidades da organização (ou da situação), como todas as ferramentas Lean pretendem ser.
O âmbito de um plano Hoshin
Um plano Hoshin tem, normalmente, um âmbito de 12 meses. Deve ser claro e articulado de forma concisa. Voltando ao conceito de fluxo, é fundamental garantir que o Hoshin não seja apenas uma abordagem de cima para baixo. Lembrem-se da nossa discussão sobre Nemawashi? Deve ser desenvolvido através da consulta de todas as partes interessadas através de um processo de "catchball". Um projeto de plano deve ser comunicado e discutido vertical e horizontalmente em toda a organização. A antecedência de, pelo menos, 3 meses em relação à implementação é uma boa medida. A analogia consiste em atirar a bola a todos para que possam vê-la, senti-la e tocá-la e dar feedback sobre o seu retorno.
A gestão de um plano Hoshin, tal como a gestão diária, deve ser clara, simples e visual. Deve ser dividido em partes componentes e integrado no ADN da atividade diária. Os principais pontos de foco e a atividade de hora a hora, dia a dia, devem estar diretamente ligados aos objectivos anuais.
As actividades de rotina de melhoria contínua são cruciais
Normalmente, recomendo que os elementos-chave da Hoshin sejam divididos em ciclos trimestrais e, posteriormente, em pontos de revisão/toque quinzenais. Em organizações de maior dimensão, isto pode ser feito em cascata através dos níveis de gestão e função - até aos objectivos individuais e de equipa.
Seguindo a metodologia PDCA, esta abordagem facilita mais uma vez uma concentração clara no que é importante atualmente. Também proporciona um mecanismo de feedback, ajustamento e reflexão contínuos sobre a estratégia. Trata-se de compreender o que a organização "deve" fazer, e não o que "pode" ou "poderia" fazer.
Ver a implementação da estratégia como parte de um quadro de I.C. mais alargado
Para uma implementação eficaz da estratégia, temos de garantir o alinhamento de todas as pessoas, processos e sistemas envolvidos. As ferramentas Lean, como as técnicas normalizadas de resolução de problemas, os Procedimentos Operacionais Normalizados (SOPs) e um processo de Gestão Diária por Escalões que apoie todo o ciclo PDCA, são fundamentais para alcançar o sucesso da estratégia.
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