Approchez l'amélioration en utilisant la méthodologie A3 pour soutenir vos cycles d'amélioration. Nous discuterons de la puissance de la pensée A3 et de la manière de vous préparer (et de préparer vos équipes) à la réussite de la résolution de problèmes.
Il existe plusieurs niveaux et approches en matière d'amélioration, mais la seule constante est la pensée, la méthodologie et la pratique qui la sous-tendent : PDCA(Planifier Faire Vérifier Ajuster). Le PDCA est le moteur qui nous propulse vers l'avant en créant une structure et une approche pour tout obstacle ou objectif. Le PDCA nous aide, individuellement et collectivement, à apprendre, à résoudre des problèmes et à nous améliorer grâce à des cycles d'amélioration progressifs et itératifs.
Les aspects de la pensée A3
Avec la gestion visuelle quotidienne, nous pratiquons le PDCA en exposant les gaspillages, les frustrations et les opportunités de notre processus à travers l'objectif de nos mesures et normes visuelles de processus. Cela nous permet de constater la cohérence et la conformité de certains aspects des processus établis. Elle met également en évidence les incohérences et les déviations dans d'autres domaines.
L'activité à ce niveau est généralement plus granulaire et menée sur de courtes périodes. La nature des problèmes exposés nécessite une approche réactive / corrective. Ces problèmes sont gérés et visualisés par le biais d'un processus de documentation manuel ou numérique au sein du groupe de discussion. L'objectif est généralement de les clôturer en quelques jours ouvrables.
Notre gestion visuelle quotidienne est généralement axée sur l'heure ou la journée. Il existe une visibilité à plus long terme sous la forme d'un suivi des performances du processus sur une échelle hebdomadaire et/ou mensuelle. À plus long terme et à un niveau plus élevé, nous commencerons à voir émerger des schémas et des tendances à partir des données. Ceux-ci serviront à valider l'efficacité de la mesure quotidienne, ainsi qu'à mettre en évidence des problèmes plus généraux et chroniques liés au processus.
Au niveau de la chaîne de valeur et au niveau stratégique, nous devons résoudre les problèmes de processus dans notre état actuel et fixer des objectifs proactifs à plus long terme. Sinon, nous ne pourrons pas faire progresser nos processus et nos activités. La cartographie de la chaîne de valeur et le processus Hoshin Kanri permettront de mettre en évidence ces problèmes. Ces outils "lean" déjà évoqués apportent clarté et visibilité sur nos possibilités d'amélioration, ainsi que sur nos objectifs organisationnels.
La méthode A3 de résolution des problèmes
C'est là que la pensée A3 entre en jeu et qu'elle est apparue comme une méthode permettant d'associer les deux processus fondamentaux de gestion du travail que sont Hoshin Kanri et la résolution de problèmes. Il ne s'agit pas d'une approche exclusivement "descendante" ou "ascendante" de l'apprentissage et de l'amélioration des processus. La résolution de problèmes A3 combine (et incarne) les deux, tout en servant d'outil d'apprentissage puissant. Elle ne se contente pas d'enseigner et de défier le propriétaire de l'A3, mais permet à l'individu d'apprendre et d'être encadré tout au long du processus.
À la base, A3 fait référence à une feuille de papier de 11 pouces sur 17 pouces. Cependant, dans une perspective Lean, le terme revêt une importance bien plus grande - il fait référence à une façon routinière de penser et de résoudre les problèmes.
Il s'agit (traditionnellement) d'un format de rapport standardisé d'une page plutôt que d'un document de plusieurs pages. Il est généralement structuré de manière à ce que la partie gauche soit consacrée à l'état actuel pour l'analyse et la partie droite à l'état futur et au plan de mise en œuvre. Il s'agit également d'une structure très centrée sur l'homme en termes d'organisation ; pensez à la théorie cerveau gauche/cerveau droit. Le cerveau gauche est plus ordonné, analytique et verbal, tandis que le cerveau droit est plus visuel, intuitif et créatif.
La résolution de problèmes de qualité nécessite les deux.
Structure du modèle A3
An A3 problem solving document that embeds A3 thinking generally includes to following elements:
- Titre : Clarifie l'énoncé du problème, l'initiative ou la question.
- Propriétaire : identifie le propriétaire de l'A3
- État actuel : Résumé de ce que l'on sait et de la manière dont le processus fonctionne actuellement. Données et preuves spécifiques qui établissent le contexte commercial pour soutenir et justifier l'activité d'amélioration.
- Condition cible : Identifie le résultat souhaité. Plus précisément, que voulons-nous obtenir ? Dans quelle mesure ? Dans quel délai ? Décrit ce à quoi le processus devrait ressembler à la fin de l'activité. Quelles sont les mesures quantitatives et qualitatives ?
- Obstacles : Analyse de la situation et des causes sous-jacentes qui ont créé l'écart ou qui sont des obstacles connus ou probables entre l'état actuel et l'état cible.
- Contre-mesures proposées : Ce qui doit être fait pour contenir la question/le problème à court terme, si nécessaire. Quelles sont les actions correctives pour résoudre le problème, réduire l'écart ou atteindre l'objectif ?
- Plan d'action : Quelles sont les étapes par ordre de priorité, qui fera quoi, dans quel délai ? pour atteindre le résultat ou l'objectif à court terme.
- Suivi : Examen/réflexion/processus d'apprentissage. Comment vérifier et valider l'efficacité des actions pour atteindre l'objectif ? Comment capturer et partager l'apprentissage ?
Les éléments de l'A3 se succèdent dans un ordre logique. Ils doivent brosser un tableau et établir un lien entre toutes les facettes du problème de manière claire et concise. Le modèle lui-même est donc secondaire à bien des égards, puisqu'il s'agit de faire passer le message avec clarté.
C'est pourquoi la flexibilité des plateformes numériques et des technologies mobiles se prête à la résolution de problèmes A3. Des outils comme TeamAssurance vous permettent de transformer des documents A3 traditionnellement statiques en documents vivants qui enregistrent les activités (planifiées et réalisées) tout au long du cycle PDCA.
Par exemple, la possibilité de répertorier les tâches dans la liste d'action quotidienne d'une équipe, d'enregistrer les progrès et de fournir des notifications en temps réel à l'équipe :
Ou encore la possibilité de visualiser (et d'approfondir) une chronologie d'activités :
La clarté est la clé de la pensée A3
N'oubliez pas que le plus important est la réflexion sous-jacente qui guide le propriétaire tout au long des cycles du PDCA afin d'obtenir des résultats en matière d'apprentissage et d'amélioration. La routine et la discipline qui consistent à suivre le formulaire par le biais d'une méthode scientifique au fil du temps créent des comportements habituels. Cela nourrit un état d'esprit organisationnel chez les personnes chargées de résoudre les problèmes et facilite l'apprentissage continu.
L'A3 devrait être un outil incontournable avec un ensemble spécifique de critères de stimulation. L'A3 peut facilement intégrer d'autres outils et méthodologies tels que les diagrammes d'Ishikawa, les 5 Pourquoi et les Kata d'amélioration pour compléter (et améliorer) le processus. L'essentiel est toujours de visualiser le processus de pensée du propriétaire, d'agir et de comprendre l'efficacité de l'activité par la réflexion, l'apprentissage et le partage des connaissances.
Les projets A3 s'inscrivent dans le cadre de l'initiative Greater C.I.
A3 thinking is a powerful, and central tool, in an ideal daily management process. It will support the alignment of people with their organisational and department goals each day, every day. Plus, it focuses efforts and conversations on the issue at hand. However, utilising A3 project should by no means be a ‘set and forget’ process nor should these be developed in isolation. Standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process supporting the entire PDCA loop are also key to success when it comes to completing A3 tasks.
L'illustration ci-dessous montre comment nous avons conçu TeamAssurance comme une plateforme interconnectée afin d'éviter les "solutions ponctuelles" déconnectées (numériques ou analogiques) qui peuvent conduire à une performance sous-optimale de vos efforts d'amélioration continue.
Si vous êtes une entreprise dans le besoin (ou un consultant avec des clients dans le besoin) et que vous souhaitez discuter des opportunités offertes par les outils numériques d'aide à l'allègement, contactez-nous pour une démonstration de la plateforme TeamAssurance.
