Afin d'instaurer une culture de l'apprentissage dans votre organisation, il est fondamental que les structures et les pratiques qui permettent ces activités soient observées chaque jour, tous les jours.
Le mantra de Toyota est "tout le monde, tous les jours" - ce qui signifie que tout le monde peut et doit participer à l'activité d'amélioration continue dans le cadre de son travail quotidien. De par sa nature même, l'amélioration continue doit être une activité permanente. Comme toute habitude ou compétence, le développement doit se faire sur une base régulière (quotidienne).
Nous ne pouvons tout simplement pas développer la mémoire musculaire nécessaire si nous n'avons pas la discipline de pratiquer chaque jour - ou plusieurs fois par jour. Comme toute routine d'entraînement, elle doit être régulière, suivre une forme particulière et impliquer un accompagnement et une réflexion dans toute l'organisation afin d'en optimiser les bénéfices.
Obstacles à une culture de l'apprentissage
Dans de nombreuses organisations, les activités Kaizen (changement pour le bien) sont sporadiques et peuvent souvent être espacées de plusieurs mois. Cette situation, associée au fait que les principales parties prenantes ne sont souvent pas consultées au cours du processus de planification, ajoute aux difficultés rencontrées pour créer une culture d'apprentissage solide. Cela aggrave les effets de l'absence d'optimisation ou de maintien des gains potentiels de l'activité d'amélioration continue.
Cela peut être dû à un certain nombre de raisons, mais c'est généralement parce qu'il existe une division entre ceux qui font le travail (les "cols bleus" employés à l'heure) et ceux qui réfléchissent (les "cols blancs" employés à la direction).
Dans cet environnement, nous sommes loin d'une culture de la connaissance. Nous sommes fermement attachés à la pensée de l'ère de la révolution industrielle. Nous avons créé une situation où un goulot d'étranglement de prise de décision et de pensée insulaire est créé au sommet de la hiérarchie organisationnelle.
Cette contrainte fatale signifie que les problèmes ne sont pas remontés de manière appropriée, qu'il s'écoule beaucoup de temps entre la remontée et la résolution des problèmes, et que les problèmes ne sont pas traités de manière informée, objective ou efficace.
Développer les compétences en matière de résolution de problèmes en équipe
David Marquet parle de "créer une équipe qui n'a pas besoin qu'on lui dise ce qu'elle doit faire". Il s'agit de libérer les employés de la prise de décision centralisée. Ils doivent être libérés d'une structure de "commandement et de contrôle" où les employés sont littéralement invités à se conformer aux instructions sans réfléchir.
Lorsque les équipes peuvent documenter les apprentissages et les partager avec l'ensemble de l'organisation, une "banque" de connaissances est constituée. Ces actifs peuvent être utilisés de nombreuses manières pour décentraliser la résolution des problèmes et améliorer les compétences. Un exemple simple est que la solution à un problème, ou le processus pour y parvenir, peut être accessible aux équipes à l'avenir. Cela permet de répartir la charge de la résolution des problèmes et d'accélérer le rythme des améliorations.
Un exemple plus dynamique de l'utilisation de TeamAssurance est que les enseignements tirés d'un projet (via les modèles A3) peuvent être transformés en leçons pour l'ensemble de l'organisation. En utilisant les données d'activité réelles, les notes, les médias riches et les conversations qui ont lieu sur la plateforme, les équipes peuvent rapidement transformer un projet en un programme de formation.
Ces tâches peuvent ensuite être accomplies sur le lieu de travail sans perturber le flux de travail ou en dehors des quatre murs du lieu de travail, à un rythme qui convient aux employés - grâce à la nature mobile de la plateforme.
Ce format, également connu sous le nom de "microlearning", est un excellent moyen de développer (et de rafraîchir) les compétences en matière de résolution de problèmes de chaque membre de l'équipe.
Dans un environnement allégé, nous visons à remettre en question le statu quo. Nous voulons créer une capacité de résolution des problèmes chez chacun en améliorant les aptitudes et les compétences des employés dans les aspects techniques de leur travail. Nous y parvenons également en enseignant une méthodologie et en apportant un soutien dynamique aux dirigeants.
Ce soutien au leadership consiste à communiquer clairement l'objectif, le sens et l'orientation, mais aussi à faire preuve de plus de légèreté.
La confiance et la permission d'agir de manière autonome pour s'attaquer aux problèmes sont expressément accordées. Nous visons à créer une culture où chacun fait et expérimente le travail - tout en réfléchissant.
La répétition est la clé d'une culture de l'apprentissage
Une culture de la pensée allégée ne se crée pas du jour au lendemain. Il faut de la pratique et de la persévérance autour d'un ensemble simple mais sophistiqué d'outils et de principes visuels.
Cependant, à mesure que les avantages se révèlent, la confiance dans la pratique quotidienne s'accroît. Les mentalités et les attitudes commencent à changer, et la facilité et la fréquence avec lesquelles nous déployons l'amélioration continue s'accélèrent.
Il y a un effet multiplicateur explicite : de plus en plus de personnes, de plus en plus proches du processus, identifient et prennent des mesures d'amélioration. Cela crée une dynamique incroyable, renforce la culture de l'apprentissage et a un puissant effet d'entraînement.
La maximisation du potentiel des employés permet d'optimiser le cadre d'information financière à l'échelle mondiale
Donner de l'autonomie aux individus et aux équipes nécessite des systèmes qui soutiennent la prise de décision à tous les niveaux. Des systèmes tels qu'un processus de gestion quotidienne par paliers soutenant l'ensemble de la boucle PDCA afin d'aligner chaque jour les personnes sur les objectifs de l'organisation et du département. Avec les bonnes données, alignées sur la stratégie, nous pouvons faciliter la maîtrise individuelle et donner à nos collaborateurs un but plus grand qu'eux-mêmes et la capacité de contribuer à ce tableau d'ensemble.
L'illustration ci-dessous montre comment nous avons conçu TeamAssurance comme une plateforme interconnectée permettant d'atteindre ces objectifs. Elle évite les "solutions ponctuelles" (numériques ou analogiques) optimisées et déconnectées localement, qui ne contribuent pas à soutenir la performance durable de l'entreprise ni à maximiser le potentiel individuel des employés.
TeamAssurance enables organisations to create an army of problem solvers through an interconnected platform. If you’d like to explore the opportunities offered by digital aids to Lean tools contact us for a demonstration.
