Voici le guide définitif du cycle Planifier, Faire, Contrôler, Ajuster (PDCA), l'un des piliers du Lean, de l'amélioration continue et de l'excellence opérationnelle.
Planifier, faire, vérifier, ajuster (PDCA) est le moteur de l'amélioration continue. C'est le cycle d'amélioration le plus connu et le plus utilisé. Cette méthodologie simple, mais très efficace, est au cœur de toutes les opportunités d'amélioration ou d'apprentissage dans une organisation soucieuse d'alléger son fonctionnement. Cependant, elle peut aussi être la moins bien comprise dans la pratique.
D'après mon expérience, de nombreuses organisations suivent une version allégée du PDCA, qui se résume en fait à planifier et à faire, ou simplement à faire, faire, faire, faire. Elles adoptent une approche de l'amélioration à la petite semaine, en espérant simplement que tout ira pour le mieux. Trop souvent, nous perdons du temps, des efforts et des ressources limitées dans nos efforts d'amélioration. Notre activité est basée sur des intuitions et des hypothèses qui ne sont pas bien conçues, exécutées ou suivies.
Considérer le PDCA comme une approche scientifique
La méthodologie PDCA est basée sur l'approche scientifique de la prédiction, de l'élaboration d'une hypothèse, de la réalisation d'expériences, de l'observation et de la vérification des résultats, de l'application de la pensée critique et de la tentative d'apprentissage à partir des résultats.
The scientific approach has resonated through the ages. This method has driven countless breakthroughs and innovation through time simply by designing and executing experiments. It’s the approach used by Francis Bacon, Galileo Galilei, Thomas Edison to name a few. As human beings we naturally think and behave this way – particularly as children.
Nous expérimentons le monde qui nous entoure pour apprendre, grandir et développer nos connaissances par le biais d'essais et d'erreurs continuels. Pensez à la façon dont nous apprenons à marcher, à parler et à nous engager dans le vaste monde qui nous entoure. Ce processus se poursuit tout au long de la vie, à mesure que nous apprenons et que nous nous adaptons à notre situation et aux circonstances actuelles. Nous évoluons et nous nous rapprochons de nos objectifs professionnels et personnels.
De nos jours, la méthode est représentée par un cercle comportant les quatre quadrants du processus PDCA. Le mouvement circulaire indique la séquence de la méthode. De plus, il rappelle la nature perpétuelle de l'amélioration continue des processus. Fait amusant : le cercle n'a pas toujours existé !
Walter Shewhart, également connu sous le nom de "père du contrôle statistique de la qualité", a été le premier à le présenter en tant que tel. Toutefois, à l'origine, Shewhart n'avait prévu que trois étapes, d'abord en ligne puis en cercle - Spécification, Production, Inspection - connues sous le nom de cycle de Shewhart.
Un ingénieur qualité nommé W. Edwards Deming a édité le livre de Shewhart en 1930. Grâce à ces connaissances, Deming a adopté et fait évoluer le modèle de Shewhart. Par la suite, Deming est devenu célèbre au Japon pour avoir enseigné aux Japonais les outils et les techniques de contrôle de la qualité. Deming a enseigné que nous devrions envisager le changement et l'amélioration comme une expérience scientifique, afin de tester et de développer notre compréhension du processus. De cette manière, vous commencez à réfléchir de manière critique au résultat ou à l'amélioration. Les travaux de Deming ont permis d'améliorer considérablement la qualité des produits au Japon et ont abouti à l'évolution de la méthode Planifier, Faire, Contrôler, Ajuster (également connue sous le nom de cycle de Deming) telle que nous la connaissons aujourd'hui.
Le PDCA peut s'appliquer aussi bien au niveau macro qu'au niveau micro. L'outil peut ainsi être utilisé pour le déploiement de Hoshin ou de politiques à un niveau stratégique, pour la mise en œuvre de la chaîne de valeur, pour soutenir les processus de changement organisationnel, pour faciliter la formation ou les changements et améliorations de processus les plus minimes.
En fin de compte, par la pratique, la répétition, la structure et la discipline, le PDCA devient une habitude. Nous finissons par intégrer un mode de pensée dans l'ADN d'une organisation, de son environnement et de son personnel.
Définir chaque étape du PDCA
Plan
Le plan consiste tout d'abord à établir et à comprendre notre état actuel, c'est-à-dire la situation dans laquelle nous nous trouvons actuellement.
Avant de commencer à planifier l'étape suivante, il est essentiel de connaître le terrain sur lequel nous nous trouvons pour entamer notre voyage. Nous devons saisir l'état actuel de notre processus et établir l'objectif ou la cible.
Le plan devrait consister à diviser l'objectif en éléments gérables. Nous devons clarifier les obstacles potentiels et les classer par ordre de priorité. Nous formulons ainsi notre hypothèse, qui définit à son tour l'étape suivante. En franchissant cette étape, nous prévoyons un résultat particulier ou souhaité. Le plan doit préciser ce que nous allons faire, comment nous allons le faire et quand nous allons le faire.
Dans le cadre d'un processus cyclique, le plan intégrera également des éléments de la phase d'ajustement du cycle précédent, étant donné que nous aurons tiré des enseignements et des réflexions clés pour informer la nouvelle phase de planification.
C'est un exemple de la façon dont le PDCA s'applique à la fois au niveau macro et au niveau micro.
Faire
L'action consiste simplement à exécuter le plan d'amélioration. Il s 'agit de passer à l'action - c'est évident, certes, mais nous constatons souvent une certaine inertie au cours de la phase de planification. C 'est à ce moment-là que nous testons l'hypothèse et que nous exécutons le processus conformément à notre plan.
Cela se fait souvent à petite échelle ou sur un cycle court afin de garantir un retour d'information et un apprentissage rapides. Comme l'a dit le philosophe Mike Tyson. "Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il reçoive un coup de poing dans la bouche.
En d'autres termes, vous ne connaîtrez pas la valeur de votre plan tant que vous ne l'aurez pas testé sur le terrain.
Vérifier
Le contrôle consiste à observer, mesurer, comprendre et recevoir la confirmation que notre plan a fonctionné par rapport à ce que nous avions prévu.
En l'absence d'une étape de contrôle ou de mesures, comment saurons-nous si le plan a été efficace ou non (et dans quelle mesure) ? Qu'est-ce qui sera vérifié ? Comment cela sera-t-il mesuré ? Quand devons-nous vérifier ? Qui vérifiera ? Quelles sont les définitions du succès ou de l'échec en fonction de notre plan ?
Le contrôle doit mettre en évidence non seulement le résultat global, mais aussi les principales mesures du processus qui ont permis d'atteindre ce résultat.
Ajuster
La phase d'ajustement est celle où l'on s'arrête pour réfléchir et tirer les leçons de ce qui s'est passé au cours de la phase Planifier, Faire, Vérifier. Vous avez peut-être déjà vu cette étape sous le nom d'Acte, mais Ajuster est peut-être plus logique, car cette composante est vraiment liée à l'apprentissage et à la pratique réflexive.
Reflect
Nous réfléchissons :
- Qu'est-ce qui a bien fonctionné ?
- Qu'est-ce qui ne l'a pas été ?
- Qu'avons-nous appris de notre expérience ?
- Qu'avons-nous appris de nos contrôles, de nos mesures, de notre retour d'information et de nos observations ?
However, merely reflecting on the findings is insufficient. It is imperative for the team to take decisive action based on these insights. This fosters continual improvement and moves us towards the desired outcomes.
Take action
1. Adjust and reassess: adjustments and reassessments are conducted when the outcomes of the implemented plan do not meet the expected results. For instance, if a company aimed to reduce product defects by 20% within six months but falls short of this target, they will review the initial plan and make necessary modifications. This sub-stage focuses on identifying areas for improvement and refining the approach for better outcomes.
2. Provide feedback: Feedback plays a pivotal role in the Adjust phase. This involves gathering input from various stakeholders, including employees, customers, and other relevant parties. Feedback channels, such as tier meeting huddles and customer comments provide valuable insights into the effectiveness of the implemented plan and highlight any areas that require further improvements. By actively seeking feedback, organizations can make informed decisions and enhance their processes accordingly.
3. Standardize processes: It is an essential that corrective measures are deployed, and all procedures are standardized. This ensures that the improvements identified and implemented previously are integrated systematically. Standardization guarantees consistency in the execution of activities, ensuring operational stability and long-term success. By standardizing processes, organizations can establish a framework for continuous improvement efforts, aligning their operations with best practices for sustained growth and efficiency.
It is rare that everything goes perfectly, according to our plan. The adjust phase provides time and space to ensure we capture, standardise and sustain our gains and learnings. It allows us to understand the gaps and opportunities for further innovation or improvement. This may be an opportunity for wider sharing and communication (Yokoten) and documentation and training of the new condition or process standard.
Récolter les fruits du PDCA
Le PDCA semble simple par essence et peut être facilement ignoré, ce qui conduit à une mauvaise application. Mais s'il est bien exécuté et intériorisé par vos équipes, c'est un véritable moteur. Le méta-cycle englobe une pratique intentionnelle et délibérée visant à l'amélioration.
Le processus PDCA n'est pas un "îlot optimisé localement". Il fait partie du cadre général du C.I.
Les techniques normalisées de résolution des problèmes, les procédures opérationnelles normalisées (POS) et la gestion quotidienne par paliers ne sont que quelques-uns des outils et processus Lean adjacents qui soutiennent l'ensemble de la boucle PDCA. Pour optimiser notre utilisation du PDCA, nous devons veiller à l'alignement de toutes les personnes, de tous les processus et de tous les systèmes impliqués dans le cadre plus large de l'amélioration continue. Aucun élément ne doit être développé isolément.
L'illustration ci-dessous montre comment nous avons conçu la plateforme interconnectée TeamAssurance pour éviter les "solutions ponctuelles" (numériques ou analogiques) optimisées localement et déconnectées, qui n'aident pas et peuvent même entraver vos progrès en matière d'amélioration continue.
Si vous êtes une entreprise dans le besoin (ou un consultant avec des clients dans le besoin) et que vous souhaitez mettre en œuvre ou améliorer une approche PDCA, contactez-nous dès aujourd'hui pour une démonstration de la plateforme TeamAssurance.
