Voici comment Hoshin Kanri (une méthode de déploiement de stratégies) bénéficie du flux et le soutient dans vos efforts d'amélioration continue.
L'amélioration continue comporte de nombreux aspects, dont l'un des principaux est le concept de flux. Le flux consiste à rechercher le chemin le plus fluide et le plus direct pour de nombreux éléments du processus. Nous devons tenir compte de tous les composants, pièces et matières premières qui sont réunis pour répondre aux besoins de nos clients. Lorsque nous parlons de flux dans le contexte de l'amélioration des processus, nous avons tendance à nous concentrer principalement sur le flux de matériel, d'information et de communication.
Notre activité d'amélioration continue consiste à éliminer les déchets qui entravent ou interrompent le flux de ces flux de valeur. Il s'agit là d'une activité nécessaire à court et à moyen terme. Cependant, s'il n'y a pas de vision à plus long terme ou d'état futur clair, nous pouvons rencontrer des problèmes.
Déploiement de la stratégie : une perspective allégée
Un autre point de vue sur le flux est l'accent mis sur la direction de l'organisation. Où allons-nous ? Pourquoi ? Comment allons-nous y arriver ? Dans l'ensemble, les organisations ont tendance à ne pas très bien s'acquitter de cette tâche. Il peut y avoir un vague concept de stratégie globale, il peut s'agir simplement d'une gestion par objectifs, d'un jeu axé sur les chiffres. Il peut même s'agir d'une liste de souhaits qui n'est jamais réalisée.
La question est de savoir comment faire en sorte que notre activité, notre énergie et nos ressources quotidiennes servent à atteindre des objectifs au-delà de la journée, de la semaine, du mois ou de l'année.
Dans le monde Lean, nous parlons du concept de Hoshin Kanri :
- Hoshin : direction, principe, politique, cours
- Kanri: gestion, contrôle, maintenance
Il s'agit essentiellement d'une méthode de déploiement stratégique d'objectifs à moyen et long terme. Il s'agit d'une structure permettant de gérer ces objectifs dans le cadre du PDCA (Plan Do Check Act). Imaginez cette méthode comme le gouvernail d'un bateau ou le vrai nord d'une boussole - elle nous permet de garder le cap, de nous diriger vers nos objectifs globaux et nous aide à naviguer et à organiser les détails de la vie quotidienne sans perdre de vue la destination globale.
La planification Hoshin ne consiste pas seulement à fixer et à gérer des objectifs à long terme, elle est également axée sur l'alignement des personnes, des processus et des activités verticalement et horizontalement dans l'ensemble de l'organisation. L'alignement est la clé d'une activité à long terme réussie et durable et nous avons besoin que tous les membres de l'organisation soient clairs et adhèrent au plan et à la direction.
Le fondement d'une bonne stratégie de déploiement
Sans cela, nous vivons dans un monde où nous sommes coincés dans les méandres du quotidien. Nous finissons par avoir une vision myope de l'amélioration ou par avoir des initiatives mal alignées. Cela conduit l'organisation dans des directions opposées à ce dont nous avons réellement besoin.
Un plan Hoshin requiert les éléments fondamentaux suivants
- Un objectif ou une déclaration "Pourquoi ? Une compréhension claire de qui nous sommes en tant qu'organisation et de ce que nous sommes venus faire.
- Une philosophie ou des valeurs clairement définies : Comment devons-nous penser et nous comporter pour atteindre notre objectif ?
- Une vision à long terme pour l'organisation, entre 3 et 10 ans.
- Comprendre les besoins actuels de l'organisation : Quels sont les obstacles, les priorités et les opportunités des 12 prochains mois qui nous aideront à nous rapprocher de notre vision à long terme ?
- L'adhésion, l'engagement et la contribution de tous les membres de l'organisation : Un plan hoshin doit impliquer une consultation dans l'ensemble de l'organisation pour développer le plan avant son déploiement.
En fin de compte, la planification Hoshin est une activité PDCA plus globale. L'essence de Hoshin est qu'il s'agit d'un outil clair et précis. Il est simple à interpréter et à exécuter et s'adapte aux besoins de l'organisation (ou à la situation), comme tous les outils Lean sont censés l'être.
La portée d'un plan Hoshin
Un plan Hoshin a généralement une portée de 12 mois. Il doit être articulé de manière claire et concise. Pour en revenir au concept de flux, il est essentiel de s'assurer qu'un Hoshin n'est pas simplement une approche descendante. Rappelez-vous notre discussion sur le Nemawashi? Le Hoshin doit être élaboré en consultant toutes les parties prenantes dans le cadre d'un processus "catchball". Un projet de plan doit être communiqué et discuté verticalement et horizontalement dans toute l'organisation. Un délai d'au moins trois mois avant la mise en œuvre est un bon tampon. L'analogie consiste à lancer la balle à tout le monde pour qu'ils puissent la voir, la sentir, la toucher et fournir un retour d'information.
La gestion d'un plan Hoshin, comme la gestion quotidienne, doit être claire, simple et visuelle. Elle doit être décomposée en éléments constitutifs et intégrée dans l'ADN de l'activité quotidienne. Les principaux points d'attention et l'activité d'heure en heure et de jour en jour doivent être directement liés aux objectifs annuels.
Les activités régulières d'amélioration continue sont cruciales
Je recommande généralement que les éléments clés de Hoshin soient décomposés en cycles trimestriels, puis en points de révision/de contact bimensuels. Dans les grandes organisations, cela peut se faire en cascade à travers les différents niveaux de gestion et de fonction, jusqu'aux objectifs individuels et d'équipe.
En suivant la méthodologie PDCA, cette approche permet une fois de plus de se concentrer sur ce qui est important aujourd'hui. Elle fournit également un mécanisme de retour d'information, d'ajustement et de réflexion continus sur la stratégie. Il s'agit de comprendre ce que l'organisation "devrait" faire, et non ce qu'elle "peut" ou "pourrait" faire.
Considérer le déploiement de la stratégie comme faisant partie du cadre général de l'I.C.
Pour un déploiement efficace de la stratégie, nous devons veiller à l'alignement de toutes les personnes, de tous les processus et de tous les systèmes concernés. Les outils Lean, tels que les techniques standardisées de résolution des problèmes, les procédures opérationnelles normalisées (POS) et un processus de gestion quotidienne par paliers qui soutient l'ensemble de la boucle PDCA, sont essentiels à la réussite de la stratégie.
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