Comme le dit Brene Brown : "la clarté est la gentillesse et la gentillesse est la clarté" - nous discutons des raisons pour lesquelles la clarté doit être intégrée dans la culture organisationnelle pour une mise en œuvre efficace de la stratégie.
La clarté dans notre environnement est un élément fondamental de toute amélioration et de tout succès durable. Pourtant, nous nous trouvons trop souvent dans un monde d'hypothèses, de limites floues et de zones grises qui rendent la vie difficile aux personnes, aux processus et aux clients.
Il est essentiel d'établir et de maintenir des normes claires pour toutes les facettes de notre environnement de traitement. La clarté est le moteur de la création de processus robustes qui produisent de manière répétée les résultats souhaités de notre production ou de notre service. Ces normes ne s'appliquent pas seulement à la qualité de notre produit et à la méthode de traitement ou de service. Elles s'appliquent tout autant, si ce n'est plus, aux attentes en matière de performance et de comportement. Trop souvent, les dirigeants et les organisations ne parviennent pas à répondre à ces attentes, ce qui, en fin de compte, expose les personnes à l'échec, à la médiocrité et à la frustration permanente.
L'exécution de la stratégie exige de la clarté
Les personnes sont le produit de leur environnement. Si cet environnement manque de clarté quant à son objectif, sa direction, sa structure, ses attentes (internes et externes), ses limites et la discipline requise, nous ne pouvons espérer parvenir à une culture de haute performance. Nous ne pouvons pas non plus espérer instaurer une culture de l'apprentissage et de l'amélioration.
Dans de nombreux cas, les gens réclament à cor et à cri un leadership et une direction ; ils réclament un soutien et une cohérence. Pourtant, trop souvent, le message ne passe pas, les objectifs changent ou l'organisation ne sait tout simplement pas ce qu'il faut faire ou comment le faire. La clarté nous permet de nous débarrasser de tout ce bruit inutile, de cette perte de temps et d'efforts et de ce comportement sous-optimal.
La clarté commence par nos buts et objectifs généraux. Qui sommes-nous en tant qu'organisation ? Quelle est notre raison d'être ? Où voulons-nous aller et comment pensons-nous y parvenir ? Quelles sont nos valeurs fondamentales ?
Cela signifie que nous définissons clairement la structure de notre entreprise, les rôles et les responsabilités qui s'y rattachent et le niveau de performance que nous attendons de notre équipe. Nous devons veiller à ce que chacun ait son mot à dire et s'approprie le projet. Chacun doit comprendre clairement ces aspects clés et chacun doit être parfaitement conscient de la manière dont sa composante du tableau d'ensemble contribue au fonctionnement de l'équipe et à la réalisation des objectifs généraux.
Les grandes cultures se nourrissent de clarté
Nous devons faire en sorte que chaque tâche ou comportement ait une intention et un but. Tout cela doit être clairement aligné sur le développement des habitudes et de la concentration quotidiennes qui créent un environnement capable de nous propulser vers l'avant.
La clarté exige une communication claire et des messages constants. Elle nécessite un environnement qui nous parle verbalement, visuellement et qui engage nos cœurs et nos esprits. Cela nous relie émotionnellement à la cause et à d'autres personnes. Elle définit également la manière dont nous devons interagir avec l'environnement lui-même.
La clarté de l'objectif devrait être la pierre angulaire de la normalisation et de l'amélioration - Qu'essayons-nous d'atteindre ? Comment essayons-nous d'y parvenir ? Quelles sont les normes à respecter pour satisfaire aux exigences ? Comment pouvons-nous mettre en évidence les problèmes ou les écarts que nous pourrions rencontrer ?
D'un point de vue purement culturel, la clarté est indispensable - les grandes cultures prospèrent grâce à la clarté. Les cultures peuvent s'envenimer et se détériorer au fil du temps simplement en raison d'un manque de clarté. Il en va de même pour une clarté qui n'est pas exposée et ne fait pas l'objet d'une responsabilisation. Les équipes et les individus doivent recevoir des messages clairement définis et répétés sur les attentes, combinés à une responsabilisation par l'exposition et des mécanismes de retour d'information de bonne qualité. Tout cela doit être facilité par la direction afin de soutenir et d'améliorer les performances. Nous sommes alors bien placés pour mettre en évidence et corriger les performances et les comportements sous-optimaux.
Une culture toxique entrave l'exécution de la stratégie
Si l'on n'y prend garde, les performances et les comportements médiocres peuvent devenir toxiques pour une organisation. Ils placent la barre très bas et favorisent l'incongruité au sein de la population. Cela conduit inévitablement à la frustration, à la migration et à un manque tangible d'incitation au changement, à l'apprentissage ou à l'amélioration. Dans toute population, on observe des variations naturelles. Le niveau de performance/comportement est réparti selon une courbe en forme de cloche.
Disons que la distribution se situe sur une échelle de 0 à 10. Si nous ne savons pas exactement où nous voulons être, nous verrons généralement une fourchette allant de 9 à 2, avec une moyenne de 4 ou 5. Cela signifie que nous permettons aux personnes de notre environnement qui sont des 2 et des 3 sur 10 de fonctionner confortablement sans intervention. Il existe donc un large éventail de performances, de la meilleure à la pire. Les personnes qui se situent entre 8 et 9 sur 10 sont généralement des personnes autonomes qui se contentent de faire ce qu'il faut et de se débrouiller. Mais elles ont une durée de vie limitée lorsqu'elles portent le fardeau et regardent par-dessus leur épaule les personnes qui les tirent vers le bas.
Les 4 et les 5 du monde vont tout simplement rester là - jusqu'à ce que nous commencions à faire monter les 3 et les 4 sur l'échelle - parce qu'il n'y a pas de raison ou de stimulus. Le fait est que rien ne change si nous ne définissons pas clairement nos attentes et si nous ne veillons pas activement à ce que ces attentes soient systématiquement satisfaites par le biais de la responsabilisation et du retour d'information.
Il ne s'agit pas de prendre des mesures punitives, de créer un environnement qui ne soit qu'un bâton sans carotte. Il s'agit de définir et de communiquer clairement les attentes. Il s'agit de faire tout ce qui est en notre pouvoir pour soutenir et développer les personnes afin qu'elles répondent à ces normes avec succès. Notre capacité à fixer une norme - peut-être un 8 - et à réduire la fourchette de manière à ce que la base de référence soit un 6, nous permet d'élever et de maintenir constamment nos attentes. Cela crée un environnement de processus qui apporte de la clarté dès le moment où l'on franchit la porte.
C'est là qu'être clair, c'est être gentil. Dans un environnement ambigu, de nombreuses personnes ne savent tout simplement pas ce que l'on attend d'elles. Il n'est pas juste ni respectueux pour les gens de deviner, d'inventer au fur et à mesure et d'espérer que tout se passe bien. Lorsque nous parvenons à apporter de la clarté à tous les niveaux, la conversation change. La clarté crée l'inclusion, la connexion et la compréhension. Elle favorise la curiosité et l'esprit critique et, en fin de compte, aide les gens à optimiser leur temps et leurs efforts pour atteindre les bons objectifs. La clarté est en fin de compte la clé d'une exécution efficace de la stratégie.
Considérer l'exécution de la stratégie comme faisant partie du cadre général de l'I.C.
For effective strategy execution we must ensure alignment of all the people, processes and systems involved. Lean tools like standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process that supports the entire PDCA loop are key to achieving strategy success.
L'illustration ci-dessous montre comment nous avons conçu la plateforme interconnectée TeamAssurance pour éviter les "solutions ponctuelles" (numériques ou analogiques) optimisées localement et déconnectées qui ne contribuent pas, et peuvent même entraver les objectifs de déploiement de la stratégie de votre organisation.
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