Lors de l'élaboration et de la mise en œuvre de tout type d'outil de gestion visuelle ou de contrôle visuel, en particulier les tableaux de gestion visuelle quotidiens, nous devons tenir compte du public visé. Les outils visuels ne sont pas très utiles si les gens ne peuvent pas s'y référer ou les comprendre.
Je considère qu'il s'agit là d'un écueil fréquent pour les organisations qui utilisent des tableaux de bord visuels quotidiens. Le public est souvent constitué d'un groupe d'employés de première ligne qui se tient devant un tableau visuel présenté par un responsable pendant dix minutes chaque jour. À première vue, le tableau a fière allure : on y trouve de jolis graphiques, des couleurs, des chiffres et de jolis mots comme "kaizen" et "amélioration". La question est de savoir si cela signifie quelque chose pour les principales parties prenantes de la réunion. S'agit-il en fait d'un sujet auquel seuls le directeur et le groupe de direction peuvent s'identifier ? J'ai perdu le compte du nombre de tableaux visuels étiquetés "tableaux Kaizen" alors que les employés qui se réunissent devant ces tableaux ne savent pas ce que le mot Kaizen signifie.
La visualisation des données et la réunion quotidienne
L'objectif de toute réunion quotidienne autour d'un tableau visuel dans un environnement d'amélioration continue est d'engager les participants dans une conversation sur l'apprentissage et l'amélioration - point final. Pour faciliter cet engagement, nous devons disposer d'une représentation visuelle des performances du processus.
Pour ce faire, on utilise généralement des mesures visuelles montrant les objectifs et les cibles des paramètres clés du processus par rapport à ce qui a été effectivement réalisé. Cela semble simple et devrait l'être. Cependant, les choses peuvent mal tourner si l'on ne tient pas compte du public. Plus encore lorsque nous supposons simplement que les gens peuvent comprendre et interpréter les outils visuels que nous leur présentons. L'engagement ne se résume pas à une simple réunion debout chaque jour. Il s'agit d'organiser une réunion où l'information circule librement et où l'on se concentre sur les bonnes choses pour permettre une action et une amélioration réelles.
Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles les réunions visuelles quotidiennes ne sont pas optimales, mais elles tournent souvent autour du thème des barrières à l'entrée. Les gens peuvent être physiquement présents, mais s'ils ne peuvent pas participer de manière significative, c'est tout simplement une perte de temps et d'efforts.
Barrières à l'entrée pour le management visuel
Les barrières à l'entrée peuvent varier, mais il s'agit de facteurs qui excluent les gens et mettent fin à des conversations significatives ou ne les facilitent pas en premier lieu. Voici quelques obstacles typiques aux réunions quotidiennes :
- Une mauvaise facilitation de la part du responsable (conversation à sens unique, ne pas parler aux mesures, ne pas poser de questions pertinentes ou chercher à obtenir un retour d'information).
- Graphiques visuels compliqués.
- Des visuels qui ne sont pas clairs ou qui n'ont pas de sens pour l'équipe.
- Aucune activité de suivi documentée.
- Réunions sans déroulement ni ordre du jour précis.
- Une culture de la peur et de l'incertitude.
- L'accent est mis sur les chiffres.
- Une culture du jugement et du blâme.
- Langage, alphabétisation, capacités intellectuelles et physiques.
Quels sont les éléments à prendre en compte pour développer des outils visuels efficaces ?
Lorsque nous plaçons le public et ses besoins au premier plan, nous avons la possibilité d'impliquer pleinement les gens. Nous pouvons créer une véritable culture de l' apprentissage et de l'amélioration au quotidien. Tout d'abord, il est important de consulter le public lorsque nous développons et mettons en œuvre des outils de communication visuelle. Nous devons comprendre ce qu'ils veulent voir et comment ils ont besoin de le voir. Il est essentiel que nous expliquions et communiquions clairement les raisons pour lesquelles ces outils sont nécessaires.
Ensuite, nous devons veiller à ce que les visuels soient clairs et exprimés dans les termes les plus simples et les plus compréhensibles. Il ne doit pas y avoir d'ambiguïté ou de confusion lorsque l'on regarde un tableau visuel. Les personnes qui ne connaissent pas du tout le processus doivent être en mesure de comprendre ce que les images communiquent.
Dans n'importe quel environnement, nous devons veiller à ce que le flux d'informations et de communications soit le plus fluide possible, afin de pouvoir opérer et gérer d'un seul coup d'œil. En tant que dirigeants, nous devons nous efforcer d'éliminer et de remettre en question nos propres hypothèses et préjugés. Nous devons veiller à ce qu'une réunion de management visuel soit inclusive, sûre et engageante. Il doit s'agir d'un espace démocratique où chacun peut s'exprimer, est entendu et se sent à l'aise pour remettre en question le statu quo. Pour ce faire, nous devons tenir compte des personnes présentes dans l'auditoire :
- Il se peut que la langue maternelle ne soit pas la première langue parlée.
- ont des niveaux variables d'alphabétisation et de calcul.
- Avoir des normes culturelles de comportement.
- Sont nerveux dans les situations de groupe.
- Ils peuvent être malentendants ou malvoyants ou avoir d'autres problèmes d'aptitude.
- Ne pas consulter régulièrement des graphiques et des données.
Lorsque nous parvenons à réduire notre monde visuel à la manière la plus simple et la plus facile de communiquer et d'apprendre, nous nous donnons les meilleures chances de nous améliorer et de réussir.
Lorsque le public peut s'engager pleinement et se connecter à un tableau visuel, la plupart des facettes de l'amélioration continue sont réunies. À bien des égards, ces visualisations deviendront le point de départ de toutes les activités d'amélioration. L'essentiel sera toujours de faire en sorte que le tableau reste pertinent, informatif et simple, afin de faciliter la conversation sur la manière d'améliorer le processus.
Visual Management is part of a C.I. Framework, not a locally optimised ‘island’
Un processus de gestion quotidienne par paliers qui soutient l'ensemble de la boucle PDCA est la clé d'une amélioration efficace et continue. Toutefois, pour aligner l'ensemble des personnes, des processus et des systèmes concernés, nous devons également tenir compte de la manière dont tous les processus et systèmes adjacents interagissent. Les outils Lean dont nous parlons régulièrement, tels que les techniques standardisées de résolution des problèmes, les procédures opérationnelles normalisées et autres, doivent tous être développés simultanément.
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