Os comportamentos geram hábitos que, por sua vez, criam a cultura do local de trabalho. Então, como é que sistematizamos e dimensionamos os comportamentos positivos para impulsionar uma cultura de segurança?
Tenho estado a pensar muito sobre este assunto em referência ao princípio de Heinrich (Figura 1), ou o triângulo do acidente. Este modelo sugere que muitos comportamentos individuais acabam por conduzir a uma lesão. Por exemplo, a lógica subjacente à Segurança Baseada no Comportamento é que, ao abordar os comportamentos inseguros dos indivíduos, isso conduzirá a menos lesões. É um passo na direção certa, mas insuficiente por si só.
Começar pelos riscos de segurança
Em primeiro lugar, como toda a gente sabe, há muitos perigos de segurança de alto risco no local de trabalho que não têm qualquer relação com o comportamento do trabalhador. Pode ser garantir que todo o equipamento tem protecções num ambiente industrial ou que existem caixotes de lixo adequados para as agulhas num ambiente de cuidados de saúde. Proporcionar um espaço psicologicamente seguro para que os trabalhadores possam levantar os perigos é o início da mudança de comportamento - e começa com os líderes. Depois de os engenheiros ou as equipas de manutenção terem abordado estas questões de forma exaustiva, o comportamento das suas equipas torna-se fundamental. No entanto, mudar o comportamento de um indivíduo não resolve as condições ou processos inseguros sistémicos, e esse comportamento não muda em toda a organização só porque uma pessoa muda.
Os fundamentos da segurança
While the Heinrich Triangle concentrates on worker behavior, I think it lacks an essential systems component. I envisage a model where there is a psychological safety culture and a Daily Operating System (or Daily Management System) to support it. (Figure 2)
Safety Culture
Responsabilização e reconhecimento
Um bom líder elogiará o comportamento positivo num ambiente de equipa e treinará o comportamento corretivo individualmente. Os membros da equipa aprendem, desta forma, que são reconhecidos pelos seus bons comportamentos e também que é seguro levantar as preocupações dos outros.
O aspeto prático disto é que as acções que surgem como parte do SGD devem ser um ciclo fechado - no sentido em que são atribuídas, acompanhadas, encerradas e o autor é mantido informado durante todo o processo, incluindo o resultado. Um membro da equipa deve estar confiante de que as questões que levanta serão acompanhadas pelos líderes.
As lições de um ponto são uma ferramenta útil para comunicar um comportamento positivo ou um comportamento corretivo. Estas devem ser rápidas de criar e partilhar dentro de uma equipa, entre equipas e entre locais. A lição de uma pessoa deve ser uma aprendizagem organizacional.
Resolução de problemas e desenvolvimento dos trabalhadores
Os membros da equipa são frequentemente a melhor fonte de informação sobre o porquê ou como um problema está a ocorrer. Utilize as suas ideias numa equipa multifuncional de resolução de problemas e, ao mesmo tempo, desenvolva as suas competências no trabalho. Os diagramas de Ishikawa e os 5 porquêssão excelentes exercícios para uma pequena equipa multifuncional, deixando que os membros da equipa conduzam as acções de investigação e apresentem relatórios. Para questões de maior dimensão, pode ser preferível utilizar o formato de relatório A3.
Checklists are a useful tool to ensure processes are standardized and that safety checks and safety walks become part of the operating model. In a safety culture system, these should be scheduled and assigned and anything that needs attention should be addressed immediately and directly in the DMS.
Comunicação e coordenação
Para aumentar a velocidade da melhoria organizacional, as equipas devem ser capazes não só de confiar nas suas próprias experiências e aprender com o seu ambiente imediato, mas também de partilhar as experiências de todas as equipas nas suas redes. Isto elimina a natureza de "velocidade única" da melhoria que depende de "quase-acidentes" locais para definir a velocidade da mudança.
Agrupe todas as acções de segurança, lições de um ponto e resolução de problemas numa conversa sobre a caixa de ferramentas. Um dos nossos clientes fá-lo utilizando uma pesquisa guardada que intitulou "Safety Toolbox talk" e é capaz de o fazer sem qualquer preparação. Quanto mais fácil for a formação dos líderes, mais as equipas a absorverão e maior será a probabilidade de desenvolver uma cultura de segurança.
Sistema de gestão diária
O DMS é fundamental. Faça o check-in regularmente através de reuniões de nível e reuniões diárias, resolva problemas regularmente, envolva e apoie as pessoas no processo. Melhorar radicalmente o escalonamento e a resolução e criar um meio visual para gerir o trabalho.
Eis um exemplo de como esta abordagem de sistemas beneficiou um dos nossos clientes. Eles têm um excelente registo de segurança, mas estavam sempre a tentar melhorar e a criar campanhas para continuar os grandes esforços.
A introdução de um Sistema de Gestão da Excelência Operacional (OEMS) forneceu aos líderes ferramentas para promover uma cultura psicologicamente segura integrada num DMS digital. Permitiu que a linha da frente se envolvesse proactivamente nas suas próprias observações de segurança (positivas e correctivas) fora de qualquer campanha. Desenvolveram competências de resolução de problemas, as suas ideias de melhoria foram ouvidas e implementadas, e as preocupações de segurança puderam ser rapidamente escaladas e tratadas com feedback diretamente para as equipas. Este é um modelo de segurança eficaz. A partir do seu já impressionante registo de segurança, num ano reduziram ainda mais as lesões em 35%.
As vantagens da abordagem sistémica:
- Melhoria da cultura de partilha e discussão das preocupações de segurança no local de trabalho
- Maior sensibilização - o pessoal está mais vigilante e mais disposto a discutir questões de segurança
- Todos os membros do pessoal têm visibilidade de todas as preocupações de segurança e estão motivados para melhorar a cultura de segurança
- Os chefes de equipa reduziram as tarefas administrativas e envolveram-se mais em debates sobre segurança e acções correctivas para ajudar a melhorar a segurança em todo o local
- Foi adoptada uma abordagem de melhoria contínua da segurança em todas as instalações.
- O encerramento das acções ocorre a um ritmo muito mais rápido e nenhuma ação desaparece depois de ser apresentada, tornando a conformidade mais fácil e mais transparente.
Safety Culture is One Element of a C.I. Framework, Not Just a Locally Optimised ‘Island’
Para que qualquer processo e cultura de segurança não seja apenas sustentado, mas prospere, ele deve ser apoiado por processos e sistemas adjacentes. Assim, ao implementar o Lean, considere a forma como as várias ferramentas se interligam - e assegure-se de que não as optimiza ou desenvolve isoladamente. Ferramentas como o Trabalho Padrão do Líder, técnicas padronizadas de resolução de problemas e um sistema de Gerenciamento Diário Escalonado devem trabalhar juntos para lidar com o ciclo completo do PDCA.
O esquema abaixo da plataforma TeamAssurance mostra como concebemos uma plataforma interligada que evita "soluções pontuais" desconexas (digitais ou analógicas) que não ajudam, ou até funcionam como barreiras, para alcançar uma estrutura de IC optimizada.
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