Como diz Brene Brown: "clear is kind and kind is clear" - discutimos por que razão a clareza deve ser incorporada na cultura organizacional para uma execução eficaz da estratégia.
A clareza no nosso ambiente é um elemento fundamental de qualquer melhoria e sucesso sustentado. No entanto, é demasiado frequente encontrarmo-nos num mundo de suposições, fronteiras difusas e áreas cinzentas que dificultam a vida das pessoas, dos processos e dos clientes.
É fundamental estabelecer e manter um conjunto de normas claras em todas as facetas do nosso ambiente de processos. A clareza neste domínio conduz à criação de processos robustos que produzem repetidamente os resultados desejados da nossa produção ou serviço. Estas normas não se aplicam apenas à qualidade do nosso produto e ao método de processamento ou de serviço. Aplicam-se igualmente, se não mais, às expectativas de desempenho e comportamento. Com demasiada frequência, os líderes e as organizações não cumprem estas normas, o que acaba por conduzir as pessoas ao fracasso, à mediocridade e à frustração permanente.
A execução da estratégia exige clareza
As pessoas são produtos do seu ambiente. Se esse ambiente não tiver clareza quanto ao seu objetivo, direção, estrutura, expectativas (internas e externas), limites e disciplina exigida, não podemos esperar alcançar uma cultura de elevado desempenho. Também não podemos esperar alcançar uma cultura de aprendizagem e melhoria.
Em muitos casos, as pessoas clamam por liderança e direção; clamam por apoio e consistência. No entanto, com demasiada frequência, a mensagem não se traduz, os objectivos mudam ou a organização simplesmente não sabe o que fazer ou como o fazer. Ser claro ajuda-nos a eliminar todo este ruído desnecessário, o desperdício de tempo, o esforço e o comportamento inadequado.
A clareza começa com as nossas metas e objectivos gerais. Quem somos nós enquanto organização? Qual é o nosso objetivo? Para onde queremos ir e como pensamos lá chegar? Quais são os nossos valores fundamentais?
Significa que estamos a definir claramente a estrutura da nossa empresa, as funções e responsabilidades que nela se encontram e o nível de desempenho que esperamos da nossa equipa. Precisamos de garantir que todos contribuem e são responsáveis. Todos têm de compreender claramente estas facetas-chave e as pessoas têm de ser muito claras quanto à forma como a sua componente no quadro geral contribui para o funcionamento da equipa e para os objectivos globais.
As grandes culturas prosperam com clareza
Temos de o decompor ao ponto de cada tarefa ou comportamento ter uma intenção e um objetivo. Tudo deve estar claramente alinhado com o desenvolvimento dos hábitos diários e da concentração que criam um ambiente capaz de nos impulsionar para a frente.
A clareza exige uma comunicação clara e mensagens constantes. Requer um ambiente que fale connosco verbalmente, visualmente e que envolva os nossos corações e mentes. Isto liga-nos emocionalmente à causa e às outras pessoas. Define também a forma como temos de interagir com o próprio ambiente.
A clareza de objectivos deve ser a base fundamental da normalização e da melhoria - O que estamos a tentar alcançar? Como é que o estamos a tentar alcançar? Quais são as normas que devem ser observadas para que possamos cumprir os requisitos? Como é que podemos destacar quaisquer problemas ou desvios que possamos ter?
De um ponto de vista puramente cultural, a clareza é uma necessidade - as grandes culturas prosperam com a clareza. As culturas podem deteriorar-se ao longo do tempo simplesmente devido a uma falta de clareza. O mesmo se aplica à clareza que existe sem exposição e responsabilização. As equipas e os indivíduos devem receber mensagens claramente definidas e repetidas sobre as expectativas, combinadas com a responsabilização através da exposição e de mecanismos de feedback de boa qualidade. Tudo isto deve ser facilitado pela liderança, a fim de manter e elevar o desempenho. Estamos também bem situados para realçar e corrigir o desempenho e os comportamentos que não são óptimos.
A cultura tóxica impede a execução da estratégia
Se não forem controlados, o mau desempenho e o mau comportamento podem tornar-se tóxicos para uma organização. Colocam a fasquia baixa e permitem a incongruência no seio da população. Isto conduz inevitavelmente à frustração, à migração e a uma falta de estímulo tangível para mudar, aprender ou melhorar. Em qualquer população, observamos uma variação natural. O nível de desempenho/comportamento será distribuído numa curva em forma de sino.
Digamos que a distribuição se situa numa escala de 0 a 10. Se não tivermos a certeza de onde queremos chegar, veremos normalmente uma distribuição de 9 a 2 com uma média de 4 ou 5. Isto significa que estamos a permitir que as pessoas no nosso ambiente que são 2s e 3s em 10 funcionem confortavelmente sem intervenção. Isto deixa uma vasta gama de desempenhos, do melhor ao pior. As pessoas com 8 e 9 em 10 são geralmente autodidactas que fazem as coisas certas e prosseguem com o seu trabalho. Mas têm uma vida útil limitada quando são as pessoas que carregam o fardo, olhando por cima do ombro para as pessoas que as arrastam para baixo.
Os 4s e 5s do mundo vão simplesmente manter-se aí - até começarmos a fazer subir os 's e 3s na escala - porque não há razão ou estímulo. A questão é a seguinte: nada muda se não tivermos expectativas claras e se não nos empenharmos em garantir que essas expectativas são cumpridas de forma consistente através da responsabilização e do feedback.
Não se trata de tomar medidas punitivas, criando um ambiente que é só pau e nada de cenoura. Trata-se de definir e comunicar claramente as expectativas. Trata-se de fazer tudo o que estiver ao nosso alcance para apoiar e desenvolver as pessoas de modo a cumprirem com êxito essas normas. A nossa capacidade de definir um padrão - talvez um 8 e reduzir o intervalo de modo a que a linha de base seja 6 - garante que elevamos e mantemos consistentemente as nossas expectativas. Cria um ambiente de processo que proporciona clareza desde o momento em que se entra pela porta.
É aqui que ser claro é ser gentil. Num ambiente ambíguo, muitas pessoas simplesmente não sabem o que é esperado. Não é justo, nem demonstra respeito pelas pessoas, que elas adivinhem, inventem à medida que avançam e esperem pelo melhor. Quando conseguimos proporcionar clareza em todos os domínios, a conversa muda. A clareza cria inclusão, ligação e compreensão. Ajuda a estimular a curiosidade e o pensamento crítico e, em última análise, ajuda as pessoas a optimizarem o seu tempo e esforço para atingirem os objectivos certos. A clareza é, em última análise, a chave para uma execução eficaz da estratégia.
Encarar a execução da estratégia como parte de um quadro de I.C. mais alargado
For effective strategy execution we must ensure alignment of all the people, processes and systems involved. Lean tools like standardised problem solving techniques, Standard Operating Procedures (SOPs), and a Tiered Daily Management process that supports the entire PDCA loop are key to achieving strategy success.
A ilustração abaixo demonstra como concebemos a plataforma interconectada TeamAssurance para evitar "soluções pontuais" (digitais ou analógicas) optimizadas localmente e desconectadas que não ajudam e podem até prejudicar os objectivos de implementação da estratégia da sua organização.
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