L'identification du travail standard des responsables et la mise en place d'une documentation pour soutenir la responsabilité est la clé pour libérer le potentiel proactif.
"Je suis trop occupé" - c'est un cri d'alarme que nous entendons trop souvent de la part des dirigeants. Il est beaucoup trop facilement accepté et excusé, mais il n'est pas souvent remis en question sur notre lieu de travail moderne. La question qui se pose est la suivante : à quoi sommes-nous occupés ? Sommes-nous en train d'ajouter de la valeur et de travailler sur les bonnes choses ?
D'après mon expérience, les cadres de première ligne et les cadres intermédiaires sont le baromètre de la situation d'une organisation et de ses processus sur le spectre du chaos abject à la stabilité/contrôle. Cela crée un dilemme important pour la plupart, sinon la totalité, des organisations qui entreprennent des processus de changement et des activités d'amélioration continue. En effet, les principaux acteurs de la traduction et de la mise en œuvre des initiatives stratégiques sont trop sollicités et coincés dans des activités horaires ou quotidiennes.
Un processus instable avec une structure organisationnelle et personnelle médiocre conduira à cette culture de gestion hautement réactive. Les dirigeants sont contraints de lutter continuellement contre les incendies et de résoudre les problèmes dans l'instant. Cela les met dans une situation où ils doivent travailler plus dur et plus longtemps pour dépasser le quotidien. Ils ont du mal à trouver l'espace nécessaire pour penser et agir de manière proactive. Ce n'est pas un modèle durable pour l'organisation, ni pour l'individu coincé dans une ornière.
Le dilemme "trop occupé" est principalement un indicateur de l'absence de processus ou de processus brisés ou négociables. Les dirigeants doivent se battre quotidiennement avec le processus pour obtenir les résultats souhaités. Cela signifie que leur temps précieux est compromis et que l'attention et les priorités sont souvent orientées vers des activités à faible valeur ajoutée et sources de gaspillage.
Un élément de choix et d'ambiguïté entre également en ligne de compte. Les personnes qui manquent de clarté et qui ne se concentrent pas sur leurs fonctions essentielles choisissent souvent de donner la priorité à des activités de faible valeur plutôt qu'à des tâches clés. Dans ces situations, les dirigeants passent généralement plus de 80 % de leur temps à réagir aux stimuli de l'environnement. Ils travaillent donc plus longtemps que nécessaire et ressentent le poids émotionnel du stress et de la fatigue. Ce choix n'est pas fait en connaissance de cause, mais par nécessité, en l'absence d'outils et de structures adéquats pour soutenir l'activité du dirigeant.
Les normes sont indispensables à l'amélioration continue
Le fondement de toute activité d'amélioration continue dans une organisation repose sur les normes. Dans l'idéal, toute activité est hautement normalisée et spécifiée. L'activité quotidienne d'un dirigeant ne devrait pas faire exception à la règle, d'où l'élaboration d'un travail standard pour les dirigeants, antidote au soutien apporté aux dirigeants très réactifs, peu concentrés et surchargés.
Le travail standard des dirigeants est un élément clé de l'intégrité de la structure d'une organisation et de sa capacité à traduire, mettre en œuvre et produire des résultats stratégiques. Il est également essentiel pour faciliter le retour d'information critique du processus et des employés de première ligne.
Identifier le travail standard du chef de file
Le point de départ de l'élaboration d'un travail standard de leader est l'évaluation de la structure organisationnelle. Nous devons nous assurer qu'elle soutient les objectifs du processus et que chaque rôle a une portée clairement définie. Ce champ d'action et de responsabilité se traduit ensuite par un ensemble clair de tâches et d'activités prioritaires "incontournables".
Ce document constitue la base du document de travail standard du responsable, avec des tâches de priorité moyenne et faible, appelées "à faire" et "à faire". Cela donne immédiatement une idée de l'éventail des tâches des dirigeants et de l'engagement actuel en termes de temps et d'attention pour ces tâches.
L'étape suivante consiste à évaluer la capacité des dirigeants. D'après mon expérience, il n'est pas rare de voir des cadres intermédiaires travailler entre 60 et 70 heures par semaine - de manière constante. Cette situation n'est en aucun cas viable. Cependant, cette situation devient une norme acceptable jusqu'à ce que survienne l'inévitable crise ou l'épuisement professionnel.
En règle générale, il ne faut pas allouer plus de 45 heures à la capacité des responsables. L'objectif devrait être d'avoir un mélange de 80 % d'activités planifiées et de 20 % de temps libre pour un travail réactif ou proactif supplémentaire. Ces limites peuvent ensuite servir de base à l'élaboration initiale d'un document de travail standard.
Le document de travail standard du chef de file
Il s'agit simplement d'une liste de contrôle pour chaque jour de la semaine. Le document serait d'abord alimenté avec les activités "à faire" en insérant chaque activité dans un créneau horaire approprié et en allouant une durée moyenne à la tâche. En résumé, quelle est la tâche prioritaire ? Quel est le meilleur moment pour la réaliser ? Combien de temps cela prend-il ?
Cela semble être un exercice très simple et de bon sens jusqu'à présent - et c'est le cas. Cependant, le défi consiste à suivre cette structure chaque jour. Vous devez vous assurer que le temps du dirigeant est utilisé efficacement en vous concentrant sur les priorités clés de son rôle. Exposez et éliminez les distractions quotidiennes et les tâches à faible valeur ajoutée qui gênent ou interrompent le dirigeant.
Ces étapes initiales fournissent immédiatement au chef un véritable nord pour l'activité quotidienne et exposent la lutte contre les incendies et le travail en dehors du champ d'action du chef. L'élaboration d'un travail standard de chef efficace est loin d'être terminée, mais ces étapes constituent une base. Elles permettront de fixer des limites et des priorités fondamentales, en veillant à ce que les éléments essentiels du travail soient attribués et exécutés de manière cohérente. En soi, cela donnera au dirigeant un sentiment de stabilité et de réussite. Il sera le catalyseur de la réflexion, du changement et de l'amélioration.
La normalisation du travail doit permettre de définir la "meilleure façon actuelle" d'entreprendre une activité au sein de l'organisation. Elle garantit qu'une norme est documentée et reproductible. Il en va de même pour une tâche de processus ou l'activité qu'un dirigeant entreprend chaque jour.
C'est ce qu'illustre une solution numérique hybride en première ligne chez un client de TeamAssurance. Un panneau Kamishibai qui tire parti de la fonctionnalité QR Code Checklist de TeamAssurance :
Cela nous permet de supprimer les silos de connaissances comme point de départ et d'exposer le gaspillage inhérent et caché qui inhibe notre capacité à exécuter efficacement.
Comme l'a dit Taiichi Ohno, "sans normes, il n'y a pas de Kaizen".
Le travail standard des chefs d'entreprise fait partie d'un cadre plus large de l'I.C.
Nous devons nous rappeler que le travail standard de Leader n'est qu'une partie d'un cadre plus large lorsqu'il s'agit d'amélioration. L'alignement de toutes les personnes, de tous les processus et de tous les systèmes concernés nécessite une communication ouverte et l'intégration de tous les processus adjacents. Les outils Lean, tels que les techniques standardisées de résolution des problèmes, les procédures opérationnelles normalisées (POS) et la gestion quotidienne par paliers qui soutient l'ensemble de la boucle PDCA, sont essentiels à la réalisation de nos objectifs d'amélioration continue.
Le diagramme ci-dessous montre comment nous avons conçu la plateforme interconnectée TeamAssurance pour éviter les "solutions ponctuelles" (numériques ou analogiques) orphelines et optimisées localement, qui n'aident pas et entravent souvent votre progression vers les objectifs de l'organisation.
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