Paul Dunlop explique comment Hoshin Kanri, soutenu par les processus Lean adjacents, facilite la planification, le déploiement et l'exécution d'une stratégie efficace.
La capacité à formuler et à mettre en œuvre une stratégie bien pensée est une condition préalable au succès durable et à long terme de toute organisation.
La stratégie agit comme le gouvernail du navire, le maintenant sur sa trajectoire alors qu'il négocie des conditions et des circonstances environnementales en constante évolution. Le gouvernail, comme un volant, doit pointer dans la direction souhaitée.
Il doit également fournir au conducteur un retour d'information de bonne qualité lui permettant d'évaluer les données d'entrée afin de les ajuster, de les modifier ou de maintenir le cap, le cas échéant.
Le déploiement de la stratégie est un sport d'équipe
Les grands résultats stratégiques et les réussites répétées à long terme sont un sport d'équipe. Il faut que tout le monde, à tous les niveaux, soit clair, déterminé et activement engagé. Chacun doit être impliqué dans le partage et le développement de ses connaissances.
Lors de l'élaboration de nos plans stratégiques, les employés et les équipes à tous les niveaux de l'organisation devraient être inclus et collaborer. Cela nous ramène au principe fondamental de Lean, le "respect des personnes", selon lequel les idées clés et les idées d'amélioration ne sont pas uniquement l'apanage du personnel d'encadrement.
En fait, l'engagement et la compréhension de l'ensemble de l'organisation seront renforcés par la clarté, l'inclusion et la participation active au processus. La meilleure façon d'y parvenir est d'utiliser un système de gestion quotidienne.
Cette situation exige que les employés aient accès à des informations de bonne qualité, claires et actualisées. Cela garantit une véritable ouverture dans la manière dont l'information est partagée, diffusée et reliée entre les différents niveaux de la structure.
Ce processus de déploiement de la stratégie est généralement connu sous le nom de Hoshin Kanri (ou Hoshin Planning).
Le pouvoir de Hoshin Kanri
La planification Hoshin ne consiste pas seulement à fixer et à gérer des objectifs à long terme. Elle est également axée sur l'alignement des personnes, des processus et des activités (verticalement et horizontalement) dans l'ensemble de l'organisation en vue de la réalisation de ces objectifs.
L'alignement est la clé d'un déploiement et d'une activité stratégiques réussis. Il faut que tous les membres de l'organisation soient clairs et adhèrent au plan ou à l'orientation.
Sans cela, nous vivons dans un monde où nous sommes coincés dans les mauvaises herbes réactives du quotidien. Nous finissons par avoir une vision myope de l'amélioration ou par avoir des initiatives mal alignées. Cela entraîne l'organisation - et ses composantes - dans des directions contraires les unes aux autres. Nous nous éloignons de ce dont l'organisation a réellement besoin ou de ce que nous voulons faire.
Comment Hoshin Kanri, PDCA et la gestion quotidienne s'accordent-ils ?
En fin de compte, la planification Hoshin est une activité PDCA (Plan Do Check Act) à plus grande échelle. L'essence de Hoshin est qu'il s'agit d'une clarté focalisée sur le laser. Il est simple à interpréter et à exécuter, et il est flexible et adaptable aux besoins de l'organisation, comme tous les outils Lean sont censés l'être.
La gestion d'un plan Hoshin, comme la gestion quotidienne, doit être claire, simple et visuelle. Elle doit être décomposée en éléments constitutifs et intégrée dans l'ADN de l'activité quotidienne par le biais de notre structure DMS à plusieurs niveaux. Les principaux points d'attention et l'activité d'une heure à l'autre, d'un jour à l'autre, doivent être directement liés aux objectifs annuels.
Les éléments Hoshin sont généralement décomposés en cycles trimestriels, puis en points de contrôle / de contact bimensuels. Cette approche devrait se répercuter à travers les différents niveaux de gestion et de fonction jusqu'aux objectifs individuels et d'équipe.
En suivant la méthodologie PDCA, cette approche permet à nouveau de se concentrer clairement sur ce qui est important aujourd'hui. Elle fournit également un mécanisme de retour d'information, d'ajustement et de réflexion continus sur l'orientation stratégique. Elle nous permet de comprendre ce que l'organisation "devrait" faire, et non ce qu'elle "peut" ou "pourrait" faire. À partir de là, nous pouvons agir de manière décisive et intentionnelle plutôt que de nous contenter de réagir aveuglément dans l'instant.
Hoshin Kanri soutient l'optimisation du cadre du Grand C.I.
Pour un déploiement efficace de la stratégie, nous devons veiller à ce que tous nos processus adjacents soient axés sur l'alignement de toutes les personnes, de tous les processus et de tous les systèmes concernés. Les outils Lean tels que les techniques standardisées de résolution de problèmes, la documentation, les modèles A3 et un processus de gestion quotidienne par paliers qui soutient l'ensemble de la boucle PDCA sont essentiels pour atteindre le succès.
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